Was sollen wir tun?

Es ist doch so:
Ob Experten, Semiprofessionals, Laien, Verkäufer, Politiker oder Scharlatane: wir alle geben Antworten auf Fragen zur Krise. Dabei lautet die Frage “Was soll ich tun?” zwar bei jedem der sie stellt gleich, die Antwort darauf ist aber immer individuell.
Wenn wir uns klar machen, wie genau die Frage des anderen an uns ist, dann werden wir viel weniger unnütze Antworten geben.
Meistens jedoch nehmen wir uns dazu keine Zeit.

Wie lauten unsere Antworten, wenn diese Frage “Was soll ich tun?” von

  • einem Apotheker
  • einer Busfahrerin
  • einem Chauffeur
  • einer Designerin
  • einem Eisverkäufer
  • einer Fahrradmechanikerin
  • einem Gastronom
  • einer Hostess
  • einem Imker
  • einer Jägerin
  • einem Kioskbesitzer
  • einer Landfrau
  • einem Maschienenbauingenieur
  • einer Nachrichtensprecherin
  • einem Opernsänger
  • einer Polizistin
  • einem Quantenphysiker
  • einer Reiseleiterin
  • einem Samenzüchter
  • einer Tänzerin
  • einem Unfallarzt
  • einer Veterinärin
  • einem Wachmann
  • einer X-beliebigen Person
  • einem Yachtbesitzer
  • einer Zugschaffnerin

gestellt werden?

Dazu müssten wir auch wissen: Wie betont der- oder diejenige seine oder ihre Frage: Liegt die Betonung auf dem “Was”, dem “Sollen”, dem “Ich” oder dem “Tun”?

Spielkarte aus “Katalyst – evocational advice”

Es gibt sie nicht, die X-Beliebigen. Wir erkennen, dass wir alle individuell sind und als solche wahrgenommen werden wollen. Daher sind die Gespräche, das gegenseitige Interesse aneinander, gerade heutzutage so notwendig.

Und nicht nur in der Krise, sondern immer und immer mehr: Im Arbeitsleben, in der Familie, in der Gemeinschaft.

Traut euch mehr zu Fragen, statt zu schnelle Antworten zu geben! Traut euch, eure Frage für euch selbst erstmal zu verstehen. Traut euch, solange im Dialog zu sein, dass der Antwortende nicht aus seinem eigenen Verständnis heraus antwortet, sondern aus dem echten Verstehen der Frage des Anderen.

Diese Achtsamkeit, dieses Zu-hören, ist die größte Chance der Begegnung. Wenn wir uns die Fragen, die durch das Auftauchen des Coronavirus in der Gesellschaft gestellt werden bewusster machen in all der individuellen Auslegung, werden wir mehr Nähe, Dialog, Menschlichkeit finden.

#staysafe #asktherightquestions #evocate #physicaldistance #socialdialog

7 Gründe warum wir unsicher sind, die richtigen Fragen zu stellen – und ein paar Lösungsvorschläge

In vielen Meetings erlebe ich immer wieder, dass viel Zeit verschwendet wir, weil wir uns höflich um den Kern des Problems drehen. Zu wenige trauen sich, konkret nachzufragen, was denn wer bis wann zu tun hat. Und das einfache Aussprechen eines Teilnehmers “ich kümmere mich darum” wird als Übernahme von Verantwortung deklariert und akzeptiert.

Kommt es dann im späteren Verlauf zu Unklarheiten, stellt sich oft heraus, dass entweder genau bei der Übergabe der Aufgabe schon viel zu wenig und das Falsche gesagt wurde, oder aber das Verständnis für die Aufgabe total unterschieldich war.

Als Führungskraft besucht man deswegen Kurse, in denen es darum geht, richtig zu delegieren. Es wird klargestellt, was der Aufgabenempfänger wissen muss und wie man ihn Schritt für Schritt in eine größere Verantwortung führt. Kontrolle ist dabei genau so wichtig, wie die klaren, gemeinsamen Zielvorstellungen.

Nach wie vor basiert diese Vorgehensweise jedoch auf der Annahme, dass die Führungskraft einigermaßen weiß, wie es geht und auch die Antwort auf alle aufgabenspezifischen Fragen kennt. Der Mitarbeitende weiß es aber vielleicht viel besser. Oder – was auch häufig passiert – er kann aus persönlichen Gründen die Vorgehensweise des Vorgesetzten nicht umsetzen.

Kern allen Übels ist meiner Ansicht nach das Bewusstsein und den Mut zu haben, an der richtigen Stelle konkret nachzufragen. Die einfachen Fragen, wer was bis wann mit wem macht, sind zwar allen geläufig, werden jedoch nicht gestellt. Daher benötigt es Mut, den Mut zur Frage – auch wenn sie noch so banal klingt.

Folgende 7 Gründe sind mir dabei aufgefallen (Die Liste kann durchaus unvollständig sein):

  1. Gerade weil wir die Fragen so selbstverständlich finden, stellen wir sie nicht.
  2. Wir haben angst, dass wir uns als unwissend bloßstellen, wenn wir so eine banale Frage stellen.
  3. Wir wissen nicht, welche Frage wir als erstes stellen sollen.
  4. Wir wissen nicht, wie wir die Frage formulieren sollen, sodaß sie nicht mißverstanden wird.
  5. Wir glauben, uns fehlen logische Argumente, mit der wir unsere Frage untermauern müssen.
  6. Wir haben Angst vor den Konsequenzen, die unsere Frage nicht nur für uns, sondern auch für andere hervorruft.
  7. Wir haben schlicht ein ungutes Bauchgefühl.

Betrachten wir die Gründe im Einzelnen genauer:

Zu 1.: Unser Selbstverständnis ist im wahrsten Sinne des Wortes individuell. Wer sich mit Personaldiagnostik beschäftigt, findet verschiedenste Ansätze zu untersuchen, worin sich Menschen unterscheiden. Ob mit DISG, MotivationsPotenzialAnalyse oder MBTI und deren Abwandlungen: Menschen sind individuell und verstehen deswegen auch die vor ihnen ausgebreiteten Fakten sehr individuell. Und das ist in den beruflichen Perspektiven ebenfalls der Fall: Der Kuhfladen ist für den einen ein stinkendes, notwendiges Übel, für den Anderen der Katalysator für den Kompost für das nächste Jahr. Da jedoch niemand genau weiß, wie der andere gedanklich tickt, ist die Wahrscheinlichkeit mit der Frage einen Denkprozess anzustoßen, der sich positiv auf die Antworten auswirkt wesentlich größer, als es zu unterlassen.

Zu 2.: Dass uns diese Fragen banal erscheinen liegt an 1. Das wir uns damit bloßstellen, ist ebenfalls eine Selbsteinschätzung. Wie oft haben Sie bereits erlebt, dass gerade diese banalen Fragen geholfen haben, wirklich Klarheit und Mißverständnisse auszuräumen? Und in wievielen Fällen waren diejenigen, die gefragt haben, wirklich blamiert? Es scheint eher die Haltung zu sein, mit der die Fragen entweder bloßstellend oder bereichernd wirken. Diese Haltung können Sie selbst verändern. Wenn tatsächlich nicht klar ist, wer bis wann …, dann ist das Hinterfragen Pflicht eines jeden Teammitglieds, damit Resultate erzielt werden können.

Zu 3.: Es erscheint uns, als ob es eine Reihenfolge gibt, in der die Konkretisierungsfragen gestell werden müssen. Manch einer möchte erst wissen, was zu tun ist, ehe sich entscheidet, wer es tut. Jemand anderem wiederum geht es genau andersrum: Er möchte erst wissen wer die Verantwortung übernimmt, ehe er genaueres wissen will zur Aufgabe. Tatsache ist: Die Reihenfolge ändert sich je nachdem, was gerade besprochen wird. Dann gibt es aber immer noch die Möglichkeit, zu fragen, ob zuerst geklärt werden sollte, wer die Aufgabe übernimmt, oder was die Aufgabe genauer ausmacht. Stellen Sie daher die Frage nach der Reihenfolge in den Raum.

Zu 4.: Wenn die Frage “Wer macht das?” in den Raum gestellt wird, empfinden einige aufgrund ihrer Selbsteinschätzung das als provokativ, andere als logisch. Abwandlungen der Frage erzeugen sofort ander Wirkungen: “Wer erklärt sich bereit …?” “Wer ist verantwortich …?” oder auch direkter “Machst Du das?” zeugen davon, wie diffizil das Fragestellen ist. Kommt dann noch die Betonung dazu, entsteht ein riesiges Feld von Interpretationsräumen durch die anderen Teammitglieder. “Wer macht das?”, “Wer macht das?” oder “Wer macht das?” sind drei ganz unterschiedliche Intentionen. Hier hilft einerseits Übung und die Bereitschaft in den Dialog zu gehen, was genau die Frage ist, die gestellt werden muss.

Zu 5.: … und das Kopfkino geht weiter: Jede Frage, die gestellt wird, hat eine Vergangenheit, aus der sie kommt. Diese Vergangenheit ist gekennzeichnet durch unsere persönlichen Meinungen und Vorurteile sowie die Fakten oder konkreten Wahrnehmungen von Situationen. Stimmt dieses Verhältnis nicht überein, entsteht ein Rechtfertigungsdruck: Wenn bereits im Vorfeld alles wichtige für das Thema zusammengetragen wurde aber nicht mit den persönlichen Werten und Befindlichkeiten übereinstimmt, dann muss man sich selbst vor dem Team rechtfertigen und die passenden Fakten noch beitragen. Wenn nur Meinungen verschiedenster Teammitglieder zusammengetragen wurden, dann fehlt es ebenfalls an konkreten Beispielen und Fakten, die gut dargestellt werden müssen. Dieses Kopfkino geht daher los, wenn sich Unstimmigkeiten in der Darstellung des Problems aus der Vergangenheit auftun. Daher ist es wichtig, konkret zu hinterfragen, welche Meinungen zu der Aufgabenstellung geführt haben und welche bekannten Fakten dazu gehören.

zu 6.: Jede Frage hat auch eine Zukunftsseite: Sie wäre keine Frage, wenn damit für die Zukunft nichts erreicht werden kann. Manchmal liegt diese Zukunft nur in der Befriedigung der Neugierde des Fragenden. Oft – und gerade bei Aufgaben für das Team – betrifft die Zukunft jedoch mehrere Menschen. Die Frage nach dem Verantwortlichen führt ja dazu, dass ich entweder selbst die Verantwortung übernehmen müsste – was Zeitaufwand und Organisation der bisherigen Aufgaben bewirkt. Oder aber ein anderes Teammitglied wird mit mehr Zeitaufwand und Umorganisation betraut. Und plötzlich werden von diesem Anforderungen an mich gestellt – beispielsweise zur Unterstützung etc. In der konkreten Angst vor den Konsequenzen lässt sich der innere Schweinehund überwinden, indem man zunächst nur den ersten Schritt klärt. Viele kleine Schritte sind oft leichter zu gehen, als wenige große. Die Verantwortung das Layout für einen Flyer zu entwerfen ist kleiner, als die, eine erfolgreiche Printkampagne durchzuführen. Achten Sie daher darauf die Zielsetzungen und die dahinführenden nächsten Schritte sich klar zu machen.

zu 7.: Das ungute Bauchgefühl ist etwas, was wir auch als Zweifel kennen. Wir sind dann im Zwiespalt zwischen der Rechtfertigung 5. und der Angst 6. Hin- und Hergerissen sind wir aber nicht nur zwischen den zukünftigen Folgen und den vergangenen Erfahrungen, sondern auch zwischen den persönlichen Wertevorstellungen und den konkreten Fakten und Lösungswegen. Dieser Zweifel ist am leichtesten zu überwinden, indem man ihn ausspricht: “Ich habe Zweifel” – gefolgt von ein oder zwei Fragen, die das Spannungsfeld aufzeigen. Wenn es gelingt, den Zweifel in eine klare Frage zu überführen, dann kann der Weg Beginnen, das sich die Frage beantwortet.

BYTR oder Katalyst?

Boost Your Team Responsibility – ein starkes Akronym, getrieben von den kraftvollen Begriffen des Teams und des Boostens.

Übersetzt man “boost” geht es um erhöhen, steigern, fördern, verstärken, verbessern, ankurbeln, auffrischen, intensivieren, beleben und bekräftigen. Alles starke Begriffe, die in der heutigen Zeit oftmals wichtig erscheinen. Bei der Recherche zum Teambooster findet man Teamtrainings, die mit verschiedensten Herausforderungen den Teams verhelfen, ihr Selbstbild, ihre Mission, ihre Regeln zu definieren und sich in den gegenseitigen Erfahrungen besser kennenzulernen. Vertrauensaufbau durch Grenzerfahrungen und Abenteuer sind häufig zu finden.

Wer oder was boostet denn da eigentlich? Auch wenn die Teammitglieder die Akteure sind, so ist doch oftmals der Trainer derjenige, der ihnen die Aufgabenstellungen gibt und ihnen damit zu neuen Erkenntnissen und dem obligatorischen Blick über den Tellerrand ermöglicht.

Als Trainer habe ich oft erfahren, wie bei aktivierenden Übungen sofort die ersten Teilnehmenden sich abwandten oder mit einem “oooch, das haben wir doch schonmal gemacht” eher Ablehnung signalisierten. Immer stärker treibt mich die Frage um: Brauchen wir ein Boosten von Außen? Benötigen wir wirklich den kreativen Tritt in den Hintern? Zumal auch immer wieder Teilnehmende berichten, dass sie zwar viele spannende Erfahrungen gemacht hätten, dies jedoch nichts mit den Herausforderungen in der konkreten, täglichen Arbeit zu tun hat.

Braucht es nicht eher Katalysatoren? Ich habe in meiner über 20jährigen Laufbahn als Trainer und UnternehmensKulturEntwickler an jedem Ort Menschen erlebt, die in irgend einer Art und Weise motiviert sind. Dank der Auseinandersetzung mit MPA, Reiss-Profil oder MSA konnte ich genauer verstehen, warum Menschen in gleichen Situationen vollkommen verschieden reagieren. Für denjenigen, der nur aus seiner eigenen Brille darauf schaut, wird oft das Erlebnis der Demotivation daraus. “Warum handelt der Andere nicht so wie ich – ist er nicht motiviert?”

Doch, er oder sie ist motiviert. Leider haben wir nur nie richtig gelernt, wie wir mit diesen unterschiedlichen Motivationen umgehen können.

Was wäre denn, wenn wir uns erstmal wirklich aufeinander einlassen? Wenn wir mal konkreter nachfragen, welche Bedeutungen die gemachten Erfahrungen haben und wie die Zukunftsideen aufgrund der persönlichen, intrinsischen Motivation bewertet werden? Was wäre, wenn wir zunächst mal beginnen, die Fragen des Gegenübers wirklich zu verstehen? Was wäre, wenn wir diese Fragen, die uns selbst vielleicht schwer fallen, in unseren täglichen Begegnungen pflegen könnten und damit sehr individuelle Lösungswege aufzeigen können?

Da wir in der Regel verlernt haben, die richtigen Fragen zu stellen, benötigen wir hier eine Hilfestellung: einen Katalysator, der sich selbst nicht verändert, aber uns hilft, uns zu verändern. Der Mensch ist per se interessiert und strebt Entwicklung und Veränderung an. Als Kind konnten wir ohne Ende den Eltern Löcher in den Bauch fragen. Wo ist diese unschuldige Art geblieben? Und was haben uns unsere Kinder schon durch ihre Fragen die Augen geöffnet – obwohl sie bei weitem nicht soviel Lebenserfahrung haben, wie wir? Gerade erleben wir ja, dass all das, was wir in unserer wissenschafltichen Welt zum Klimawandel an Antworten zusammengetragen haben von den Kindern und Jugendlichen hinterfragt wird: Und was machen wir nun? Wie retten wir die Kindheit unserer Enkel? Und daraus entstehen für jeden von uns zwar gleiche Fragen, aber sehr unterschiedliche Antworten: “Was ist mein gehbarer Weg, um die Zukunft enkeltauglich zu machen?”

Fragen, auf die es zunächst keine eindeutige Antwort gibt, sind starke Motivatoren. Mach dir mal klar, an welcher Frage Du arbeitest, die dein Leben sinnvoll macht? Welche Frage treibt Dich an, das zu tun, was Du im nächsten Jahr tun willst?

Fragen sind – wenn sie richtig gestellt werden – Katalysatoren. Sie verändern denjenigen, an den sie gestellt werden – und bleiben dabei doch gleich.

Evokatorische Führung und Beratung macht sich das Wissen um die Kraft der Fragen und um die Einzigartigkeit der Fragen, die jeder in uns trägt, zunutze. Sie hilft uns, diese Fragen als wichtigste Antreiber zu verstehen und nicht mit Antworten zu überhäufen, die dem Fragenden nicht gerecht werden.

Die eingangs gestellte Frage hat einen Hintergrund: Derzeit entwickle ich ein Kartenspiel, welches ursprünglich den Arbeitstitel BYTR – Teambooster trug. Inzwischen weiß ich: Es geht bei der Spielidee um einen Katalysator. Die Kräfte der intrinsischen Motivation sind in jedem Team vorhanden. Werden die Mitglieder mit ihren eigenen Antrieben, Werten und Zielen auf Augenhöhe wahrgenommen, entstehen katalytische Effekte und die vorhandene Motivation wird entfesselt. Für mich ist die Antwort inzwischen klar: Für das Spiel wird es Katalyst heißen. Auch wenn es manches Team “boosten” wird.

Spielerisch lernen – Selbstorganisation im Team stärken

Viele Teams habe ich kennengelernt und durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Die meisten davon halten mehr oder weniger regelmäßige Meetings ab, in denen das Team verschiedene Aufgaben erfüllt. Was passiert in solchen Meetings – und was könnte oder sollte dort noch passieren?

Zunächst unterscheiden wir zwischen einer funktionierenden Gruppe und einem Team:

“Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.” sagt R. A. Guzzo. Was den Unterschied ausmacht, wird in verschiedenen Übersichten gegenübergestellt. Ich wähle hier die Gegenüberstellung von Hintz:

Definition „Team-Arbeit“

Ein Team ist eine aktive Gruppe von Individuen, deren Gesamtleistung die Summe der Einzelleistungen aufgrund der Art ihrer Zusammenarbeit übersteigt. Die Teamarbeit ist ein Zustand, der das Zusammenwirken mehrerer Personen für eine gewisse Zeit beschreibt, die gemeinsame Interessen oder Ziele verfolgen.

MerkmalGruppeTeam
InteressenDie meisten Mitglieder haben eigene InteressenAlle ziehen an einem Strang
Zieleunterschiedliche Ziele, eher WünscheAlle haben dasselbe klar definierte Ziel
PrioritätDie Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.Die Zugehörigkeit zum Team hat Priorität
Organisationlocker und unverbindlichgeregelt und verbindlich
Motivationextrinsisch – man mussintrinsisch – man will selbst
Wer konkurriert mit wem?Einzelne untereinandernur nach außen (das Innenverhältnis ist geklärt)
Kommunikationteils offen, teils verdecktoffen plus Feedback
Vertrauengeringausgeprägt

Viele der Gruppen von Menschen, die sich Teams nennen, erfüllen nur wenige dieser Kriterien. Sprichwärter wie “Jeder ist sich selbst am Nächsten” haben sich bei gesteigertem Individualisierungsdrang zur gängigen Ausrede entwickelt. Dennoch ist vollkommen deutlich, dass eine gute Teamarbeit den Einzelnen entlastet, mehr Kreativität und Innovation erzeugt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Betrachtet man die oben stehenden Merkmale zur Unterscheidung, so wird deutlich, was zu tun ist:

  • Mitglieder von Einzelinteressen zu einem Gesamtinteresse bewegen
  • Ziele vereinfachen und eindeutig klären
  • Priorität des Teams in den Vordergrund rücken
  • Verbindliche Organisation ermöglichen und einfordern
  • Eigenmotivation stärken
  • interne Konflikte abbauen
  • offene Kommunikation inklusive Feedback einbauen
  • ausgeprägtes Vertauen schaffen.

Aber wie soll das gehen? Und widersprechen sich nicht teils diese Forderungen und sorgen für persönliche Überforderungen?

Ein Ansatz könnte sein, die Teammitglieder spielerisch an andere Verhaltensweisen heranzuführen. Wir kennen vielleicht die eine oder andere Teamübung, die Vertrauen und Kommunikation stärken soll oder auch die SMART-Formel für Zielformulierungen. Motivationsdiagnostik hilft uns, verschiedene Persönlichkeiten zu verstehen und zu akzeptieren, dass unterschiedliche Bewertungskriterien für die jeweilige Priorisierung von Aufgaben vorhanden sind. Zu all diesen Themenbausteinen fallen mir sofort Übungen und Spiele ein, die ich selbst mal erlebt oder angewendet habe.

Das Problem bei diesen Übungen ist, dass sie mit der Realität der Aufgabenbewältigung zunächst nichts zu tun haben. Die Teammitglieder müssen den Übersetzungsvorgang in die eigene, betriebliche Realität selbst vornehmen. Das bremst.

Außerdem: Der Punkt, an dem das Team die Zusammenarbeit als Team erlebt, ist die Teambesprechung. Hier gilt es, Effektivität, Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Respekt zu entwickeln. Während viele Teambesprechungen unter der Wortführerschaft weniger regegewandter leiden, will ich hier einen anderen Ansatz vorstellen:

Ein Set mit Fragekarten wird vor jeder Besprechung eines Tagesordnungspunktes neu gemischt und verteilt. Auf jeder Karte steht eine Fragenummer und eine dazugehörige Frage. Außerdem gibt die Karte an, an wen die Frage zu stellen ist und gegebenenfalls welche Wahlmöglichkeiten zur oder nach der Beantwortung der Frage bestehen und welche nächste Frage dann gestellt werden muss.

Die Fragen sind so aufeinander aufgebaut, dass sie zu klaren Absprachen und Zielvorstellungen führen, dass sie Verantwortlichkeiten klären und zu einer klaren Dokumentation der getroffenen Absprachen führen. Dadurch entsteht Verbindlichkeit. Da jeder jederzeit mit seiner Frage aufgerufen werden kann, ist jedes Gruppenmitglied dazu aufgefordert wenn schon nicht dem Thema, so doch der Fragefolge Aufmerksamkeit zu schenken. Nach ein paar Runden stellt sich ein Gefühl dafür ein, welche Fragen oder auch welche Abkürzungen genommen werden können. Mit Hilfe von Abstimmungs- und Stimmungskarten können die Gruppenmitglieder wortlos priorisieren, können Schweigezeiten einfordern oder auch kenntlich machen, dass es noch ein größeres, verborgenes Problem gibt. Jeder bleibt in der Aktion und erlebt, wie durch die Fragen deutlich mehr Klarheit entsteht und darüber hinaus das Team lernt, die eigenen Spielregeln der Zusammenarbeit zu formulieren.

Selbst wenn es keine Besprechungspunkte zu geben scheint, fragt eine Karte danach, was seit dem letzten Treffen nicht optimal gelaufen ist und fordert zum Sammeln von Stichpunkten auf. Eine weitere Karte fragt dann nach einer Priorisierung, die mit Hilfe der Stimmungskarten erfolgt. Und das wichtigste Thema wird dann geprüft, ob es daraus eine Aufgabe für das Team gibt.

Gerade die Frage, welche Aufgabe das Team mit dem Thema hat, ist eine entscheidende. Oft werden Themen, die keine Teamthemen sind, in die Teamrunden aufgenommen. Und vergeuden damit die Zeit derjeniger, die gerade wichtigere Aufgaben hätten.

Wir arbeiten gerade an einem Online-Kurs zur Einführung dieses Spiels. Zielgruppe sind nicht nur Teammitglieder, die die Teamarbeit verbessern wollen, sondern auch Führungskräfte, Trainer und Coaches, die mit diesem Spiel die Teamentwicklung begleiten können. Wir haben erste Erprobungsphasen durchlaufen und beginnen darüber hinaus auch eine App zu entwickeln, die auf den Smartphones der Teammitglieder und einem gemeinsamen Screen die Besprechungen und ihre Ergebnisse dokumentiert. Du kannst also gespannt sein.

Hinterlasse einen Kommentar oder melde dich bei uns, wenn Du an weiteren Informationen dazu informiert werden willst.

Quellen:

Guzzo, R.A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, M.A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology. S. 7

Hintz, A.J. (2016) Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. – Auszug unter http://www.asmushintz.de/download/leseproben/Leseprobe_Team-und-Gruppenleitertechniken.pdf (Abgerufen am 23.01.2020)

TRAFO – transforming the way organizations drive change.

Seit Mai 2019 bin ich in einem großen Projekt von TRAFObeat mit dabei. Die Zusammenarbeit dazu hat sich angebahnt aus einem Kurs, in dem ich das ErIch-Modell und die Gesprächslandkarte 8×8 vorgestellt habe. Und mit diesem starken Fokus auf wirksame Delegation von Verantwortung und all den Fragen, die damit verbunden sind, darf ich derzeit einen großen Change begleiten.

Äußerst spannend ist diese Zusammenarbeit mit verschiedenen Coaches, Trainern, Experten – und vorallem: dem Kunden. Vom Mitarbeiter aus der Produktion und dessen Verantwortungsverständnis ausgehend, entwickelt sich zunehmend im Unternehmen das, was es wirklich braucht, um auf allen Ebenen die Verantwortung auch entsprechend zu fordern, zu fördern und nachhaltig zu gestalten.

Auch innerhalb des TRAFO-Teams entdecken wir, wie der Begriff der Verantwortung sich mit jeder neuen Rolle, jeder Veränderung in unserer Aufstellung, entwickelt. Mal braucht es mehr push, mal mehr pull. Mal ändert sich die Zielsetzung, mal der Entscheidungsrahmen. Mal benötigt es Softskills, mal Fachkompetenz. Hier schnell abzuwägen, worum es für den nächsten Schritt wirklich geht, erhöht die Geschwindigkeit der wichtigen Entscheidungen und bringt uns in gefühlten 7-Meilen-Schritten voran.

Am heutigen Donnerstag stoßen neue Menschen zu unserer Expedition hinzu. Ich bin gespannt auf Persönlichkeiten, auf Begegnungen, auf Vertrauen und Zutrauen.

Wohin wohl diese Reise führt?

… es geht los!

Der erste Online-Kurs zur Evokatorischen Führung ist gestartet. Der Prototyp wird im Rahmen einer Masterarbeit an der FH-Wien der WKW untersucht. Kursdesign, Zufriedenheit der TeilnehmerInnen und Wirkung Evokatorischer Führung stehen im Fokus. Mit dem Ziel, nebenberuflich mit 1-2 h je Tag über einen Zeitraum von 8 Wochen diese Führungsmethode kennen und vorallem anwenden zu lernen, starten 8 Probanden.

Wir freuen uns über dieses spannende Projekt. Und sind gespannt auf die Ergebnisse!