Wie können wir Beziehung in Remote-Konferenzen herstellen?

Zwei Möglichkeiten für den Check-In

Diese Frage wird in den zunehmenden Videokonferenzen und bei denjenigen, die sie als Facilitator unterstützen immer lauter. Mit der zunehmenden Erfahrung, wie effektiv Besprechungen geführt werden können und wie fokussiert man beim gemeinsamen Blick auf einen Bildschirm Themen bearbeiten kann, stellt sich die Frage, was eigentlich an der Präsenzarbeit so anders ist. Und häufig hört oder liest man: Die Beziehung ist eine andere.

Klar, man kann die Mimik besser erkennen und auch die Körpersprache. Die ständigen Mute-Tasten sind unterdrückt und so werden auch Stimmungslaute etc. wahrnehmbar. Daraus ziehen wir unsere Schlüsse über das, was andere Denken, wie sie sich Fühlen und was sie wohl antreibt.

Unternehmen, die seit jeher viel Remote arbeiten, sind die schnellen Abstimmungsprozesse gewohnt. Man organisiert hin und wieder echte Treffen, um die menschliche Begegnung zu ermöglichen oder nimmt in Kauf, dass zu Beginn oder nach dem Meeting auch mal ein bischen privates erzählt wird. Dabei treten diejenigen in Remote-Work stärker in den Vordergrund, die gerne von sich erzählen. Die Schweigenden bleiben im Hintergrund und die Beziehung zu ihnen wird schwächer.

Auch jetzt laden mich Kolleginnen und Kollegen, Kunden und Lieferanten zum virtuellen Afterwork oder auch zum Online-Barcamp ein. Was wir früher im Foyer oder in den Pausen ausgetauscht haben, bleibt in den eigenen vier Wänden und findet wenig Platz. Wie lässt sich aber dennoch Beziehung gestalten, ohne in die Persönlichkeit des Andere zu sehr einzugreifen und dadurch Ängste und Widerstände zu wecken?

Zwei Möglichkeiten möchte ich hier gerne schildern. Zum einen das Mood-Meter von Sprintbetter.de, zum anderen die Schweigeminuten in Zoom-Konferenzen.

Mood-Meter

(c) sprintbetter.de

Zu Beginn und zum Ende einer Zoom-Konferenz ist es hilfreich, den Teilnehmenden einen differenzierteren Ausdrucksrahmen für ihre Befindlichkeit zu geben. Mit Hilfe der obigen Abbildung ist das sehr einfach möglich. Wir haben im Rahmen von Barcamps zu Beginn unsere Sternchen auf eines der Felder geklebt (in einem gemeinsamen Whiteboard wie MURAL einem Google Jamboard). Dann hat jeder in zwei Sätzen begründet, warum er sich so fühlt. Die einzelnen Emfpindungen sind von unten links nach oben rechts zunehmend in der energie gesteigert und wandern dabei von negativen zu positiven Gefühlen.

Die Erfahrung zeigt, dass man zunächst gewillt ist, sozial erwünscht zu antworten. Hier ist die Empfehlung, dass wirklich dazu aufgefordert wird, sich selbst gegenüber ehrlich zu sein. Es geht im Anschluss ja nicht darum, dem bekümmerten oder entmutigten gleich eine psychologische Beratung angedeihen zu lassen. Vielmehr geht es darum, zuzulassen, dass diese Stimmungen im Team vorhanden sind und sie zu respektieren.

Am Ende der Session kann erneut auf das Board gesehen werden und gegebenenfalls der eigene Stern verschoben werden auf die neue Stimmung. In diesen 5minütigen CheckIns und CheckOuts erlebt man als Beteiligter die Auseinandersetzung mit der eigenen Stimmung und mit dem Stimmungswandel der anderen. Das sorgt für eine größere Akzeptant und gegebenenfalls auch für eine spätere private Verabredung, wie sie auch im Office vielleicht stattfinden würde.

Bild von philm1310 auf Pixabay

Schweigeminuten in Zoom-Konferenzen

Ganz anders und viel intensiver empfand ich die Schweigeminuten zu Beginn einer Zoom-Konferenz. Wir wurden aufgefordert die Ansicht auf Galerieansicht umzuschalten (geht am oberen Bildrand) und uns die verschiedenen TeilnehmerInnen anzusehen. Dann sollten wir eines der Miniaturviedeo “anheften”. Das erreicht man dadurch, dass man auf die drei Punkte auf dem Bild klickt, während man es mit der Maus überfährt. Zoom schaltet genau dieses Video dann in Vollansicht und die anderen in die seitliche Galerieansicht.

Nun wurden wir aufgefordert uns diese Person anzusehen. Den Hintergrund, die Stimmung, in der derjenige wohl sei, was er jetzt wohl empfinden würde … Nach ein bis zwei Minuten konnten wir auch wechseln und andere Gesichter auswählen. Alle schauten konzentriert auf ihre Bildschirme und damit fast einander in die Augen. Zwar wusste man nicht, ob einen das Gegenüber jetzt gleichzeitig auch ansah, oder ob man überhaupt angesehen wurde, jedoch entstand ein Raum der Gegenseitigen Beschäftigung mit den Gesichtszügen, Gefühlsäußerungen, Hintergründe etc.

Diese Begegnung, ohne irgendein Urteil zum Anderen abzugeben oder aufzulösen, wen man sich angesehen hatte, führte zu einer emotional sehr positiven Stimmung innerhalb der relativ großen Runde von 25 TeilnehmerInnen. Als wir später in der Konferenz in Breaking-Teams unterteilt wurden (in diesem Fall per Zufall), freute ich mich, ein mir bekanntes Gesicht wiederzusehen, obwohl wir uns bis Dato noch nie gesehen hatten. Die Gesprächsbasis war sofort sehr vertraut und offen.

In diesem Gespräch in der Kleingruppe zeigte sich das Schweigen wiederum als große Kraft. Die Feststellung, dass wir zwar alle sehr fokussiert auf das Thema seien, aber es manchmal doch etwas Zeit benötige, den eigenen Körper wahrzunehmen, hatte ich bis dato in verschiedenen Webkonferenzen selbst wahrgenommen und von anderen Teilnehmern gehört. Wirklich auch hier sich zu Wort zu melden und zum Ausdruck zu bringen, dass man erst kurz sich besinnen wolle, ehe man etwas zu dem Punkt sage, war daher für mich logisch und wohltuend. Und es erschien mir leichter, weil wir gemeinsam zu Beginn bereits geschwiegen hatten.

Nehmt euch daher ruhig mal die Zeit, zu schweigen und den Anderen zu beobachten. Achtet aber darauf, dass ihr nicht in eine Vorverurteilug oder Verurteilung verfallt, welche negativen Einfluss auf eure Beziehung haben kann. Seid dabei neugierig und offen. Dann kann auch Beziehung in Remote-Work gelingen.

Welche Übungen oder Möglichkeiten kennt ihr, um gegenseitig die Beziehung zu stärken in Remote-Work-Meetings?

Hilfen zum Denken, oder gedacht werden?

Ich beobachte bei mir, wie ich die Kriseninformationen suche, lese, kategorisiere.

Da gibt es einerseits die nackten Zahlen der Forschungsinstitute. Diese stellen die Todesfälle, die durchgeführten Tests und die Infizierten dar. Mit logischem denken und der Verfolgung über mehrere Tage, lassen sich die daraus resultierenden Kurven durchaus nachvollziehen.

Dann wiederum lese ich die logischen Aneinanderreihungen der verschiedenen bedachten Auswirkungen. Szenarien, die in die Zukunft entwickelt werden und Politiker, Unternehmer und Mitmenschen zu Entscheidungen herausfordern.

Hin und wieder finden weniger logisch begründete, jedoch in sich denkbare Theorien ihren Weg zu meinem Interesse. Sie verweisen ebenfalls auf wahrnehmbare Tatsachen, stellen diese jedoch in einen anderen Zusammenhang.

Auch lesenswert sind Artikel von mir sympathischen Mitdenkern dieser Zeit. Sei es Claus Otto Scharmer, Yuval Noah Harari oder anerkannte Journalisten aus den verschiedenen Ressorts der Tages- und Wochenpresse.

Bei den nackten Zahlen regt sich die Frage, was wie erhoben wird. Meine wissenschaftliche Erfahrung hat mich gelehrt, wie abhängig die Ergebnisse von den erhobenen Daten sind. Jeder, der seine Bachelor- oder Masterarbeit geschrieben hat, kann dies nachvollziehen.

Die verschiedenen, in sich logischen Gedankengänge der Szenarien und Verschwörungstheorien beziehen sich zwar auch auf punktuelle Wahrnehmungen der Fakten, weisen jedoch, abhängig von unterschiedlichen, persönlichen Bewertungen, in diverse Richtungen. Die persönliche Beurteilungslage des Autors zeigt sich also darin.

Bei den sympathischen Autoren diverser Artikel verschmilzt sogar diese Beurteilungslage mit der eigenen Beurteilungslage. Ich lese, was ich denken will und werfe gegebenfalls die eigene Fähigkeit des kritischen Denkens über Bord.

Damit wird für mich deutlich, wie wichtig es derzeitig ist, das eigene Denken zu beobachten und sich die Frage zu stellen: Denke ich wirklich unbeeinflusst, oder werde ich gedacht (indem mein Denken sich nur assoziativ an den sympathischen Gedanken anderer anlehnt)?

Aus diesem Impuls ist es sehr bemerkenswert, dass der Ruf nach Besinnung, nach Meditation und Innehalten derzeitig sehr laut von verschiedensten Seiten formuliert wird. Und nicht nur ein Mitdenken und ein gemeinsames Wahrnehmen der Situation, sondern auch ein daraus resultierendes Tun sollte dann folgen. Denn alles still gedachte, möge es auch noch so richtig sein, bedarf eines entschiedenen Tuns oder Lassens in der uns umgebenden Welt.

In diesem Sinne wünsche ich ein frohes Ostern.

Wissensgesellschaft oder Wissenskonsumgesellschaft?

Dank Covid-19 boomt das Angebot an Webinaren, an Lösungsvorschlägen für die Herausforderungen, die sich im Remote-Work, in der Isolation oder in der Neuorientierung auf eigene Werte stellen. Folgt man nur einigen der Angebote gibt es tatsächlich viele Lösungen und ganz konkrete Schritte, was man machen kann – oder auch sollte – wenn man das gleiche Problem hat, wie es der Anbieter schildert. Ganz konkret bekomme ich also ein Angebot nach dem Anderen auf den PC, kann mir dann in verschiedenen Webinaren Lösungsvorschläge ansehen und anfangen, etwas davon umzusetzen. Da viele der Angebote auch noch kostenlos sind, dürften sie auch von einer breiten Masse hin und wieder angeklickt werden.

Ich vermute jedoch: Nur hin und wieder. Denn viel zu umfangreich sind die Angebote, viel zu langatmig deren Aufbau (oft folgt der Aufbau auch einem vorgegebenen Fahrplan von Marketern) und meistens kommt man an das tatsächliche Geheimnis oder den wirklich wirkungsvollen Input, wenn man sich zu einem kostenlosen Beratungsgespräch bewirbt. Nach dem Gespräch geht es dann zunächst in den Verkauf eines ganzen Wissenspaketes in Form von einem mehrstündigen Online-Programm mit X-Stunden Videomaterial und regelmäßigem Austausch in der geschlossenen Facebook-Gruppe.

Das habe ich selbst ausprobiert und habe es auch für einen Teil meines Angebotes in der Anwendung (hier geht es zum kostenlosen Webinar und hier direkt zum Beratungsgespräch oder sofort zu meinem Online-Kurs zur evokatorischen Führung).

Was mich daran heute beschäftigt: Wir werden derzeit mit Wissen zugedröhnt. Jeder hat das beste Werkzeug oder die geilste Methode und das entsprechende Mindset. Es scheint, als gibt es hunderttausende von Antworten auf die Frage: Was soll ich jetzt tun? Und alle sind sogar logisch begründet! Sie stehen uns online und offline zur Verfügung. Jedes gedruckte Buch, jede abgespeicherte Datei ist ein Mosaiksteinchen in unserem Wissensschatz. Wir konsumieren Wissen. Das Digitale Wörterbuch der deutschen Sprache schreibt zur Wortherkunft:

“konsumieren Vb. ‘verbrauchen, verzehren’, im 16. Jh. entlehnt aus gleichbed. lat. cōnsūmere (cōnsumptum; zu lat. sūmere ‘nehmen, kaufen, an-, aufwenden, verbrauchen’)”

https://www.dwds.de/wb/konsumieren

Wir nehmen uns dieses Wissen, wir kaufen es auch, wir wenden es an. Verbrauchen können wir es eher nicht, aber vergessen – und das führt zum gleichen Ergebnis: Wenn wir es wieder benötigen, müssen wir es erneut erwerben.

All das geht in der heutigen Zeit ausgesprochen schnell und effektiv. Schüler müssen nicht mehr Fachwissen lernen, sondern den Prozess, wie sie am schnellsten das benötigte Fachwissen recherchieren und dann konsumieren, um es anzuwenden.

Mich ängstigt darin: Es gibt immer weniger Erfahrungen, die wir machen. Denn schon bald, nachdem wir eine dieser Lösungen kennengelernt und angewendet haben, machen wir eine Erfahrung damit. Stellen fest, dass es ähnlich ist wie eine andere Lösung oder nicht ganz zu meinem eigenen Problem passt. Der vorgeschlagene Lösungsweg ist nicht mein eigener und so mache ich mich wieder auf die Suche nach einer besseren Lösung.

Ich persönlich bin davon überzeugt, dass es daran liegt, dass wir zu viele Antworten bekommen auf Fragen, die wir nicht gestellt haben und zu wenig gelernt haben, die richtigen Fragen zu stellen, um wirksame Antworten zu erhalten oder auch unseren Fokus auf das zu lenken, was uns tatsächlich zu einer Antwort führt.

In diesem Sinne wünsche ich für Dich, dass Du die richtigen Fragen stellst, damit Du nicht in einem Überkonsum von Wissen ertrinkst und nicht vorankommst vor lauter Antworten, die nicht deiner Frage dienen.

Theory U – 3D-Mapping online

Vor ein paar Tagen habe ich die Möglichkeit gehabt mit einer Gruppe von 6 TeilnehmerInnen und 4 Facilitatoren online an einem 3D-Mapping teilzunehmen. Das, was aus der Krise heraus geboren wurde – online statt offline zu agieren – entppuppte sich für mich als eine wichtige und sehr positive Erfahrung.

Meine vorherige Erfahrung:

Vor Jahren hatte ich die Möglichkeit mit C. O. Scharmer und verschiedenen Größen bei einem Kongress in Berlin den damals “Scultpting” genannten Prozess mitzumachen. Dabei steht verschiedenen Teams eine vielzahl an Materialien zur Verfügung, mit der sie eine aktuelle Situation in eine art Skulptur übertragen. Ähnlich wie ein Organisationsstellen werden aus den Materialien Formen gebildet oder Figuren und Materialien werden als Platzhalter verwendet. In den Kleingruppen entstehen so verschiedene Bilder. Anschließend sehen sich die TeilnehmerInnen die entstandenen Bilder an den anderen Tischen an und lassen sich die dort verwendeten Symbole erläutern.

In einem weiteren Schritt wird nun wieder in der Ausgangsgruppe ein Zukunftsbild entworfen und man verändert das vorhandene Bild. Dabei achtet man darauf, welche Elemente sich wie verändern. Was wird wohin verschoben, was herausgenommen, was kommt neu herein.

Ein Moderator achtet darauf, dass genügend Zeit für den Austausch und die Besinnung ist. Es wird von allen Teilnehmenden zusammengetragen, Verständnisfragen werden gestellt und es wird nicht diskutiert. Jeder Beitrag ist wesentlich.

Damals erlebte ich eine schwäche in der Moderation und eine Dominanz der im Vorfeld schon bekannten Ideen. Das, was ich eigentlich erwartet hatte, dass sich “die Zukunft ausspricht” fand für mich nicht statt. Stattdessen vertragen ohnehin starke Persönlichkeiten ihre Ansichten und negativen Urteile gegenüber der gegenwärtigen Situation mit sochler Emotionalität und Vehemenz, dass ich eher enttäuscht, statt beflügelt war mit dem Ergebnis.

Meine jetzige Erfahrung:

Wieder waren mir die TeilnehmerInnen nicht bekannt. Klar war: Wir brauchen etwas Zeit. Und da wir virtuell nicht an einem gemeinsamen Tisch arbeiten konnte, wurde auf dem Tisch einer Facilitatorin das zur Verfügung stehende Material fotografiert und über ein Jamboard zur Ansicht gestellt. Mit einer Kamera wurde der Tisch aufgenommen und wir gaben Anweisungen, was wohin zu stellen war. Dabei wurden der Arbeitsfläche zur Orientierung die vier Himmelsrichtungen zugeordnet, so daß unsere Anweisungen präzise erfolgen konnten.

Die Bedachtsamkeit, mit der wir gearbeitet haben war erstaunlich. Ich hatte den Eindruck, wir hörten uns besser zu. Verfolgten genau, was der Andere wohin platzierte und achteten sehr darauf, was er dazu sagte. Einzelne Rückfragen kamen dazu. Machmal auch eine Überraschung, weil ein anderer das gleiche Material für etwas anderes hernehmen wollte. Dann stellte sich aber auch immer wieder heraus, dass die Materialien gut gewählt und starke Symbole wurden.

Was mich besonders faszinierte: Wir alle hatten genau den gleichen Blick auf das Geschehen und konnten so nachvollziehen, wenn jemand sagte: “noch 2 cm weiter nach Osten” oder “Jetzt wird es mir zu sehr verdeckt von XY”. Auch beim späteren Rundgang um das gesamte Bild, hatten alle genau die gleiche Perspektive. Was tritt aus dieser Perspektive hervor, was verschwindet wo? Was ist nicht mehr zu sehen?

Ich empfand dieses wirklich gemeinsame Auge als das verbindende Element. Während ich in Berlin meinen Standpunkt einfach wechseln konnte und frei in der Positionierung war, hat gerade dieses einschränkende zu einer viel klareren Begrifflichkeit geführt.

Auch die Achtsamkeit im Zuhören, die Unfähigkeit, selbst das Material anzufassen oder die Wartezeiten aufgrund technischer Aussetzer, führten zu einem besinnlicheren Vorgehen. Ist es jetzt wirklich wichtig, noch etwas dazu zu fügen, nur weil es mir gerade in den Sinn kommt? Habe ich wirklich verstanden, was der Andere mit dieser Position ausdrückt? Und wenn nicht: Muss ich es ihn wirklich fragen, oder kann ich auf mein eigenes Gefühl dazu achten, ob es stimmig ist.

Für mich war es leichter in meiner gewohnten Umgebung mich auf mein Gefühl dazu einzulassen und die Stimmigkeit oder das Fehlen von Etwas zu erkennen. Insofern war es eine große Chance und das Ergebnis war überwältigend.

Und wie geht es euch mit euren Online-Formaten?

Onlineschwemme Beobachtungen

Geht es dir auch so? Dauernd kommen neue Angebote für kostenlose Webinare, grossartige und garantiert erfolgversprechende Marketingunterstützung oder persönliches Coaching zu dem, was dich wirklich erfolgreich macht. Da wird dann als erstes vom richtigen Mindset gesprochen und dann auch davon, dass die anderen dir was falsches verkaufen. Und wenn du dann zweimal teilgenommen hast, dann stellst du fest, dass der Aufbau immer der gleiche ist: Erst die Begründung, warum der Gastgeber der Profi für sein Thema ist, dann drei Tipps: Mindset ändern, jetzt anfangen und noch irgend etwas in der Art. Und dann: Wenn Du wirklich erfolgreich sein willst, bewerbe dich…

Was dann folgt, ist die weitere standard Werbestrategie. Sie baut darauf auf, dass Du das Gefühl bekommst, jemand will dir was Gutes, tun, Du bist besonders und Du kannst alles.

Wenn ich die Angebote anschaue, mag ich gar nicht glauben, dass das funktioniert. Sind wir wirklich schon so dumm, dass wir das nicht merken? Ich gebe zu, ich probiere es selbst gerade aus. Aber offensichtlich stimmt mein Mindset noch nicht. Ich bringe es einfach nicht übers Herz so platte Aussagen und Versprechungen marktschreierisch herauszurufen.

Wer mich kennt, weiß, dass ich mich seit Jahrzehnten mit der Kunst der Frage beschäftige. Viele der Angebote starten mit Fragen: Willst du auch zu denjenigen gehören… Willst du… Warum … Wie du …

Treten wir einen Schritt zurück:

Wer stellt diese Frage an mich? Der Coach, der Trainer, der Marketingprofi. Und warum stellt er diese Frage an mich? Er möchte etwas verkaufen. Eine Dienstleistung, eine Methode. Und warum reagiere ich darauf?

Die Antwort ist sehr einfach: Wenn ich persönlich gefragt werde, fühle ich mich angesprochen und wertgeschätzt. Und gleichzeitig greift der in den Schulen antrainierte Mechanismus: Wenn dir eine Frage gestellt wird, dann musst du darauf eine Antwort geben. Und schwupps haben wir das Gefühl, wir sind in einem persönlichen Dialog.

Meine Anregung für heutige Zeiten: achte viel mehr darauf, welche Fragen dir gestellt werden, mit welcher Intention. Und frage dich öfters: Bin ich derjenige, der eine Antwort darauf braucht oder der Fragende.

Falls Dich das Thema mehr interessiert, kannst Du dich gerne bei mir melden. www.evokator.de/beratungsgespraech 😉

Was sollen wir tun?

Es ist doch so:
Ob Experten, Semiprofessionals, Laien, Verkäufer, Politiker oder Scharlatane: wir alle geben Antworten auf Fragen zur Krise. Dabei lautet die Frage “Was soll ich tun?” zwar bei jedem der sie stellt gleich, die Antwort darauf ist aber immer individuell.
Wenn wir uns klar machen, wie genau die Frage des anderen an uns ist, dann werden wir viel weniger unnütze Antworten geben.
Meistens jedoch nehmen wir uns dazu keine Zeit.

Wie lauten unsere Antworten, wenn diese Frage “Was soll ich tun?” von

  • einem Apotheker
  • einer Busfahrerin
  • einem Chauffeur
  • einer Designerin
  • einem Eisverkäufer
  • einer Fahrradmechanikerin
  • einem Gastronom
  • einer Hostess
  • einem Imker
  • einer Jägerin
  • einem Kioskbesitzer
  • einer Landfrau
  • einem Maschienenbauingenieur
  • einer Nachrichtensprecherin
  • einem Opernsänger
  • einer Polizistin
  • einem Quantenphysiker
  • einer Reiseleiterin
  • einem Samenzüchter
  • einer Tänzerin
  • einem Unfallarzt
  • einer Veterinärin
  • einem Wachmann
  • einer X-beliebigen Person
  • einem Yachtbesitzer
  • einer Zugschaffnerin

gestellt werden?

Dazu müssten wir auch wissen: Wie betont der- oder diejenige seine oder ihre Frage: Liegt die Betonung auf dem “Was”, dem “Sollen”, dem “Ich” oder dem “Tun”?

Spielkarte aus “Katalyst – evocational advice”

Es gibt sie nicht, die X-Beliebigen. Wir erkennen, dass wir alle individuell sind und als solche wahrgenommen werden wollen. Daher sind die Gespräche, das gegenseitige Interesse aneinander, gerade heutzutage so notwendig.

Und nicht nur in der Krise, sondern immer und immer mehr: Im Arbeitsleben, in der Familie, in der Gemeinschaft.

Traut euch mehr zu Fragen, statt zu schnelle Antworten zu geben! Traut euch, eure Frage für euch selbst erstmal zu verstehen. Traut euch, solange im Dialog zu sein, dass der Antwortende nicht aus seinem eigenen Verständnis heraus antwortet, sondern aus dem echten Verstehen der Frage des Anderen.

Diese Achtsamkeit, dieses Zu-hören, ist die größte Chance der Begegnung. Wenn wir uns die Fragen, die durch das Auftauchen des Coronavirus in der Gesellschaft gestellt werden bewusster machen in all der individuellen Auslegung, werden wir mehr Nähe, Dialog, Menschlichkeit finden.

#staysafe #asktherightquestions #evocate #physicaldistance #socialdialog

7 Gründe warum wir unsicher sind, die richtigen Fragen zu stellen – und ein paar Lösungsvorschläge

In vielen Meetings erlebe ich immer wieder, dass viel Zeit verschwendet wir, weil wir uns höflich um den Kern des Problems drehen. Zu wenige trauen sich, konkret nachzufragen, was denn wer bis wann zu tun hat. Und das einfache Aussprechen eines Teilnehmers “ich kümmere mich darum” wird als Übernahme von Verantwortung deklariert und akzeptiert.

Kommt es dann im späteren Verlauf zu Unklarheiten, stellt sich oft heraus, dass entweder genau bei der Übergabe der Aufgabe schon viel zu wenig und das Falsche gesagt wurde, oder aber das Verständnis für die Aufgabe total unterschieldich war.

Als Führungskraft besucht man deswegen Kurse, in denen es darum geht, richtig zu delegieren. Es wird klargestellt, was der Aufgabenempfänger wissen muss und wie man ihn Schritt für Schritt in eine größere Verantwortung führt. Kontrolle ist dabei genau so wichtig, wie die klaren, gemeinsamen Zielvorstellungen.

Nach wie vor basiert diese Vorgehensweise jedoch auf der Annahme, dass die Führungskraft einigermaßen weiß, wie es geht und auch die Antwort auf alle aufgabenspezifischen Fragen kennt. Der Mitarbeitende weiß es aber vielleicht viel besser. Oder – was auch häufig passiert – er kann aus persönlichen Gründen die Vorgehensweise des Vorgesetzten nicht umsetzen.

Kern allen Übels ist meiner Ansicht nach das Bewusstsein und den Mut zu haben, an der richtigen Stelle konkret nachzufragen. Die einfachen Fragen, wer was bis wann mit wem macht, sind zwar allen geläufig, werden jedoch nicht gestellt. Daher benötigt es Mut, den Mut zur Frage – auch wenn sie noch so banal klingt.

Folgende 7 Gründe sind mir dabei aufgefallen (Die Liste kann durchaus unvollständig sein):

  1. Gerade weil wir die Fragen so selbstverständlich finden, stellen wir sie nicht.
  2. Wir haben angst, dass wir uns als unwissend bloßstellen, wenn wir so eine banale Frage stellen.
  3. Wir wissen nicht, welche Frage wir als erstes stellen sollen.
  4. Wir wissen nicht, wie wir die Frage formulieren sollen, sodaß sie nicht mißverstanden wird.
  5. Wir glauben, uns fehlen logische Argumente, mit der wir unsere Frage untermauern müssen.
  6. Wir haben Angst vor den Konsequenzen, die unsere Frage nicht nur für uns, sondern auch für andere hervorruft.
  7. Wir haben schlicht ein ungutes Bauchgefühl.

Betrachten wir die Gründe im Einzelnen genauer:

Zu 1.: Unser Selbstverständnis ist im wahrsten Sinne des Wortes individuell. Wer sich mit Personaldiagnostik beschäftigt, findet verschiedenste Ansätze zu untersuchen, worin sich Menschen unterscheiden. Ob mit DISG, MotivationsPotenzialAnalyse oder MBTI und deren Abwandlungen: Menschen sind individuell und verstehen deswegen auch die vor ihnen ausgebreiteten Fakten sehr individuell. Und das ist in den beruflichen Perspektiven ebenfalls der Fall: Der Kuhfladen ist für den einen ein stinkendes, notwendiges Übel, für den Anderen der Katalysator für den Kompost für das nächste Jahr. Da jedoch niemand genau weiß, wie der andere gedanklich tickt, ist die Wahrscheinlichkeit mit der Frage einen Denkprozess anzustoßen, der sich positiv auf die Antworten auswirkt wesentlich größer, als es zu unterlassen.

Zu 2.: Dass uns diese Fragen banal erscheinen liegt an 1. Das wir uns damit bloßstellen, ist ebenfalls eine Selbsteinschätzung. Wie oft haben Sie bereits erlebt, dass gerade diese banalen Fragen geholfen haben, wirklich Klarheit und Mißverständnisse auszuräumen? Und in wievielen Fällen waren diejenigen, die gefragt haben, wirklich blamiert? Es scheint eher die Haltung zu sein, mit der die Fragen entweder bloßstellend oder bereichernd wirken. Diese Haltung können Sie selbst verändern. Wenn tatsächlich nicht klar ist, wer bis wann …, dann ist das Hinterfragen Pflicht eines jeden Teammitglieds, damit Resultate erzielt werden können.

Zu 3.: Es erscheint uns, als ob es eine Reihenfolge gibt, in der die Konkretisierungsfragen gestell werden müssen. Manch einer möchte erst wissen, was zu tun ist, ehe sich entscheidet, wer es tut. Jemand anderem wiederum geht es genau andersrum: Er möchte erst wissen wer die Verantwortung übernimmt, ehe er genaueres wissen will zur Aufgabe. Tatsache ist: Die Reihenfolge ändert sich je nachdem, was gerade besprochen wird. Dann gibt es aber immer noch die Möglichkeit, zu fragen, ob zuerst geklärt werden sollte, wer die Aufgabe übernimmt, oder was die Aufgabe genauer ausmacht. Stellen Sie daher die Frage nach der Reihenfolge in den Raum.

Zu 4.: Wenn die Frage “Wer macht das?” in den Raum gestellt wird, empfinden einige aufgrund ihrer Selbsteinschätzung das als provokativ, andere als logisch. Abwandlungen der Frage erzeugen sofort ander Wirkungen: “Wer erklärt sich bereit …?” “Wer ist verantwortich …?” oder auch direkter “Machst Du das?” zeugen davon, wie diffizil das Fragestellen ist. Kommt dann noch die Betonung dazu, entsteht ein riesiges Feld von Interpretationsräumen durch die anderen Teammitglieder. “Wer macht das?”, “Wer macht das?” oder “Wer macht das?” sind drei ganz unterschiedliche Intentionen. Hier hilft einerseits Übung und die Bereitschaft in den Dialog zu gehen, was genau die Frage ist, die gestellt werden muss.

Zu 5.: … und das Kopfkino geht weiter: Jede Frage, die gestellt wird, hat eine Vergangenheit, aus der sie kommt. Diese Vergangenheit ist gekennzeichnet durch unsere persönlichen Meinungen und Vorurteile sowie die Fakten oder konkreten Wahrnehmungen von Situationen. Stimmt dieses Verhältnis nicht überein, entsteht ein Rechtfertigungsdruck: Wenn bereits im Vorfeld alles wichtige für das Thema zusammengetragen wurde aber nicht mit den persönlichen Werten und Befindlichkeiten übereinstimmt, dann muss man sich selbst vor dem Team rechtfertigen und die passenden Fakten noch beitragen. Wenn nur Meinungen verschiedenster Teammitglieder zusammengetragen wurden, dann fehlt es ebenfalls an konkreten Beispielen und Fakten, die gut dargestellt werden müssen. Dieses Kopfkino geht daher los, wenn sich Unstimmigkeiten in der Darstellung des Problems aus der Vergangenheit auftun. Daher ist es wichtig, konkret zu hinterfragen, welche Meinungen zu der Aufgabenstellung geführt haben und welche bekannten Fakten dazu gehören.

zu 6.: Jede Frage hat auch eine Zukunftsseite: Sie wäre keine Frage, wenn damit für die Zukunft nichts erreicht werden kann. Manchmal liegt diese Zukunft nur in der Befriedigung der Neugierde des Fragenden. Oft – und gerade bei Aufgaben für das Team – betrifft die Zukunft jedoch mehrere Menschen. Die Frage nach dem Verantwortlichen führt ja dazu, dass ich entweder selbst die Verantwortung übernehmen müsste – was Zeitaufwand und Organisation der bisherigen Aufgaben bewirkt. Oder aber ein anderes Teammitglied wird mit mehr Zeitaufwand und Umorganisation betraut. Und plötzlich werden von diesem Anforderungen an mich gestellt – beispielsweise zur Unterstützung etc. In der konkreten Angst vor den Konsequenzen lässt sich der innere Schweinehund überwinden, indem man zunächst nur den ersten Schritt klärt. Viele kleine Schritte sind oft leichter zu gehen, als wenige große. Die Verantwortung das Layout für einen Flyer zu entwerfen ist kleiner, als die, eine erfolgreiche Printkampagne durchzuführen. Achten Sie daher darauf die Zielsetzungen und die dahinführenden nächsten Schritte sich klar zu machen.

zu 7.: Das ungute Bauchgefühl ist etwas, was wir auch als Zweifel kennen. Wir sind dann im Zwiespalt zwischen der Rechtfertigung 5. und der Angst 6. Hin- und Hergerissen sind wir aber nicht nur zwischen den zukünftigen Folgen und den vergangenen Erfahrungen, sondern auch zwischen den persönlichen Wertevorstellungen und den konkreten Fakten und Lösungswegen. Dieser Zweifel ist am leichtesten zu überwinden, indem man ihn ausspricht: “Ich habe Zweifel” – gefolgt von ein oder zwei Fragen, die das Spannungsfeld aufzeigen. Wenn es gelingt, den Zweifel in eine klare Frage zu überführen, dann kann der Weg Beginnen, das sich die Frage beantwortet.

BYTR oder Katalyst?

Boost Your Team Responsibility – ein starkes Akronym, getrieben von den kraftvollen Begriffen des Teams und des Boostens.

Übersetzt man “boost” geht es um erhöhen, steigern, fördern, verstärken, verbessern, ankurbeln, auffrischen, intensivieren, beleben und bekräftigen. Alles starke Begriffe, die in der heutigen Zeit oftmals wichtig erscheinen. Bei der Recherche zum Teambooster findet man Teamtrainings, die mit verschiedensten Herausforderungen den Teams verhelfen, ihr Selbstbild, ihre Mission, ihre Regeln zu definieren und sich in den gegenseitigen Erfahrungen besser kennenzulernen. Vertrauensaufbau durch Grenzerfahrungen und Abenteuer sind häufig zu finden.

Wer oder was boostet denn da eigentlich? Auch wenn die Teammitglieder die Akteure sind, so ist doch oftmals der Trainer derjenige, der ihnen die Aufgabenstellungen gibt und ihnen damit zu neuen Erkenntnissen und dem obligatorischen Blick über den Tellerrand ermöglicht.

Als Trainer habe ich oft erfahren, wie bei aktivierenden Übungen sofort die ersten Teilnehmenden sich abwandten oder mit einem “oooch, das haben wir doch schonmal gemacht” eher Ablehnung signalisierten. Immer stärker treibt mich die Frage um: Brauchen wir ein Boosten von Außen? Benötigen wir wirklich den kreativen Tritt in den Hintern? Zumal auch immer wieder Teilnehmende berichten, dass sie zwar viele spannende Erfahrungen gemacht hätten, dies jedoch nichts mit den Herausforderungen in der konkreten, täglichen Arbeit zu tun hat.

Braucht es nicht eher Katalysatoren? Ich habe in meiner über 20jährigen Laufbahn als Trainer und UnternehmensKulturEntwickler an jedem Ort Menschen erlebt, die in irgend einer Art und Weise motiviert sind. Dank der Auseinandersetzung mit MPA, Reiss-Profil oder MSA konnte ich genauer verstehen, warum Menschen in gleichen Situationen vollkommen verschieden reagieren. Für denjenigen, der nur aus seiner eigenen Brille darauf schaut, wird oft das Erlebnis der Demotivation daraus. “Warum handelt der Andere nicht so wie ich – ist er nicht motiviert?”

Doch, er oder sie ist motiviert. Leider haben wir nur nie richtig gelernt, wie wir mit diesen unterschiedlichen Motivationen umgehen können.

Was wäre denn, wenn wir uns erstmal wirklich aufeinander einlassen? Wenn wir mal konkreter nachfragen, welche Bedeutungen die gemachten Erfahrungen haben und wie die Zukunftsideen aufgrund der persönlichen, intrinsischen Motivation bewertet werden? Was wäre, wenn wir zunächst mal beginnen, die Fragen des Gegenübers wirklich zu verstehen? Was wäre, wenn wir diese Fragen, die uns selbst vielleicht schwer fallen, in unseren täglichen Begegnungen pflegen könnten und damit sehr individuelle Lösungswege aufzeigen können?

Da wir in der Regel verlernt haben, die richtigen Fragen zu stellen, benötigen wir hier eine Hilfestellung: einen Katalysator, der sich selbst nicht verändert, aber uns hilft, uns zu verändern. Der Mensch ist per se interessiert und strebt Entwicklung und Veränderung an. Als Kind konnten wir ohne Ende den Eltern Löcher in den Bauch fragen. Wo ist diese unschuldige Art geblieben? Und was haben uns unsere Kinder schon durch ihre Fragen die Augen geöffnet – obwohl sie bei weitem nicht soviel Lebenserfahrung haben, wie wir? Gerade erleben wir ja, dass all das, was wir in unserer wissenschafltichen Welt zum Klimawandel an Antworten zusammengetragen haben von den Kindern und Jugendlichen hinterfragt wird: Und was machen wir nun? Wie retten wir die Kindheit unserer Enkel? Und daraus entstehen für jeden von uns zwar gleiche Fragen, aber sehr unterschiedliche Antworten: “Was ist mein gehbarer Weg, um die Zukunft enkeltauglich zu machen?”

Fragen, auf die es zunächst keine eindeutige Antwort gibt, sind starke Motivatoren. Mach dir mal klar, an welcher Frage Du arbeitest, die dein Leben sinnvoll macht? Welche Frage treibt Dich an, das zu tun, was Du im nächsten Jahr tun willst?

Fragen sind – wenn sie richtig gestellt werden – Katalysatoren. Sie verändern denjenigen, an den sie gestellt werden – und bleiben dabei doch gleich.

Evokatorische Führung und Beratung macht sich das Wissen um die Kraft der Fragen und um die Einzigartigkeit der Fragen, die jeder in uns trägt, zunutze. Sie hilft uns, diese Fragen als wichtigste Antreiber zu verstehen und nicht mit Antworten zu überhäufen, die dem Fragenden nicht gerecht werden.

Die eingangs gestellte Frage hat einen Hintergrund: Derzeit entwickle ich ein Kartenspiel, welches ursprünglich den Arbeitstitel BYTR – Teambooster trug. Inzwischen weiß ich: Es geht bei der Spielidee um einen Katalysator. Die Kräfte der intrinsischen Motivation sind in jedem Team vorhanden. Werden die Mitglieder mit ihren eigenen Antrieben, Werten und Zielen auf Augenhöhe wahrgenommen, entstehen katalytische Effekte und die vorhandene Motivation wird entfesselt. Für mich ist die Antwort inzwischen klar: Für das Spiel wird es Katalyst heißen. Auch wenn es manches Team “boosten” wird.

Spielerisch lernen – Selbstorganisation im Team stärken

Viele Teams habe ich kennengelernt und durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Die meisten davon halten mehr oder weniger regelmäßige Meetings ab, in denen das Team verschiedene Aufgaben erfüllt. Was passiert in solchen Meetings – und was könnte oder sollte dort noch passieren?

Zunächst unterscheiden wir zwischen einer funktionierenden Gruppe und einem Team:

“Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.” sagt R. A. Guzzo. Was den Unterschied ausmacht, wird in verschiedenen Übersichten gegenübergestellt. Ich wähle hier die Gegenüberstellung von Hintz:

Definition „Team-Arbeit“

Ein Team ist eine aktive Gruppe von Individuen, deren Gesamtleistung die Summe der Einzelleistungen aufgrund der Art ihrer Zusammenarbeit übersteigt. Die Teamarbeit ist ein Zustand, der das Zusammenwirken mehrerer Personen für eine gewisse Zeit beschreibt, die gemeinsame Interessen oder Ziele verfolgen.

MerkmalGruppeTeam
InteressenDie meisten Mitglieder haben eigene InteressenAlle ziehen an einem Strang
Zieleunterschiedliche Ziele, eher WünscheAlle haben dasselbe klar definierte Ziel
PrioritätDie Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.Die Zugehörigkeit zum Team hat Priorität
Organisationlocker und unverbindlichgeregelt und verbindlich
Motivationextrinsisch – man mussintrinsisch – man will selbst
Wer konkurriert mit wem?Einzelne untereinandernur nach außen (das Innenverhältnis ist geklärt)
Kommunikationteils offen, teils verdecktoffen plus Feedback
Vertrauengeringausgeprägt

Viele der Gruppen von Menschen, die sich Teams nennen, erfüllen nur wenige dieser Kriterien. Sprichwärter wie “Jeder ist sich selbst am Nächsten” haben sich bei gesteigertem Individualisierungsdrang zur gängigen Ausrede entwickelt. Dennoch ist vollkommen deutlich, dass eine gute Teamarbeit den Einzelnen entlastet, mehr Kreativität und Innovation erzeugt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Betrachtet man die oben stehenden Merkmale zur Unterscheidung, so wird deutlich, was zu tun ist:

  • Mitglieder von Einzelinteressen zu einem Gesamtinteresse bewegen
  • Ziele vereinfachen und eindeutig klären
  • Priorität des Teams in den Vordergrund rücken
  • Verbindliche Organisation ermöglichen und einfordern
  • Eigenmotivation stärken
  • interne Konflikte abbauen
  • offene Kommunikation inklusive Feedback einbauen
  • ausgeprägtes Vertauen schaffen.

Aber wie soll das gehen? Und widersprechen sich nicht teils diese Forderungen und sorgen für persönliche Überforderungen?

Ein Ansatz könnte sein, die Teammitglieder spielerisch an andere Verhaltensweisen heranzuführen. Wir kennen vielleicht die eine oder andere Teamübung, die Vertrauen und Kommunikation stärken soll oder auch die SMART-Formel für Zielformulierungen. Motivationsdiagnostik hilft uns, verschiedene Persönlichkeiten zu verstehen und zu akzeptieren, dass unterschiedliche Bewertungskriterien für die jeweilige Priorisierung von Aufgaben vorhanden sind. Zu all diesen Themenbausteinen fallen mir sofort Übungen und Spiele ein, die ich selbst mal erlebt oder angewendet habe.

Das Problem bei diesen Übungen ist, dass sie mit der Realität der Aufgabenbewältigung zunächst nichts zu tun haben. Die Teammitglieder müssen den Übersetzungsvorgang in die eigene, betriebliche Realität selbst vornehmen. Das bremst.

Außerdem: Der Punkt, an dem das Team die Zusammenarbeit als Team erlebt, ist die Teambesprechung. Hier gilt es, Effektivität, Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Respekt zu entwickeln. Während viele Teambesprechungen unter der Wortführerschaft weniger regegewandter leiden, will ich hier einen anderen Ansatz vorstellen:

Ein Set mit Fragekarten wird vor jeder Besprechung eines Tagesordnungspunktes neu gemischt und verteilt. Auf jeder Karte steht eine Fragenummer und eine dazugehörige Frage. Außerdem gibt die Karte an, an wen die Frage zu stellen ist und gegebenenfalls welche Wahlmöglichkeiten zur oder nach der Beantwortung der Frage bestehen und welche nächste Frage dann gestellt werden muss.

Die Fragen sind so aufeinander aufgebaut, dass sie zu klaren Absprachen und Zielvorstellungen führen, dass sie Verantwortlichkeiten klären und zu einer klaren Dokumentation der getroffenen Absprachen führen. Dadurch entsteht Verbindlichkeit. Da jeder jederzeit mit seiner Frage aufgerufen werden kann, ist jedes Gruppenmitglied dazu aufgefordert wenn schon nicht dem Thema, so doch der Fragefolge Aufmerksamkeit zu schenken. Nach ein paar Runden stellt sich ein Gefühl dafür ein, welche Fragen oder auch welche Abkürzungen genommen werden können. Mit Hilfe von Abstimmungs- und Stimmungskarten können die Gruppenmitglieder wortlos priorisieren, können Schweigezeiten einfordern oder auch kenntlich machen, dass es noch ein größeres, verborgenes Problem gibt. Jeder bleibt in der Aktion und erlebt, wie durch die Fragen deutlich mehr Klarheit entsteht und darüber hinaus das Team lernt, die eigenen Spielregeln der Zusammenarbeit zu formulieren.

Selbst wenn es keine Besprechungspunkte zu geben scheint, fragt eine Karte danach, was seit dem letzten Treffen nicht optimal gelaufen ist und fordert zum Sammeln von Stichpunkten auf. Eine weitere Karte fragt dann nach einer Priorisierung, die mit Hilfe der Stimmungskarten erfolgt. Und das wichtigste Thema wird dann geprüft, ob es daraus eine Aufgabe für das Team gibt.

Gerade die Frage, welche Aufgabe das Team mit dem Thema hat, ist eine entscheidende. Oft werden Themen, die keine Teamthemen sind, in die Teamrunden aufgenommen. Und vergeuden damit die Zeit derjeniger, die gerade wichtigere Aufgaben hätten.

Wir arbeiten gerade an einem Online-Kurs zur Einführung dieses Spiels. Zielgruppe sind nicht nur Teammitglieder, die die Teamarbeit verbessern wollen, sondern auch Führungskräfte, Trainer und Coaches, die mit diesem Spiel die Teamentwicklung begleiten können. Wir haben erste Erprobungsphasen durchlaufen und beginnen darüber hinaus auch eine App zu entwickeln, die auf den Smartphones der Teammitglieder und einem gemeinsamen Screen die Besprechungen und ihre Ergebnisse dokumentiert. Du kannst also gespannt sein.

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Quellen:

Guzzo, R.A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, M.A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology. S. 7

Hintz, A.J. (2016) Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. – Auszug unter http://www.asmushintz.de/download/leseproben/Leseprobe_Team-und-Gruppenleitertechniken.pdf (Abgerufen am 23.01.2020)

TRAFO – transforming the way organizations drive change.

Seit Mai 2019 bin ich in einem großen Projekt von TRAFObeat mit dabei. Die Zusammenarbeit dazu hat sich angebahnt aus einem Kurs, in dem ich das ErIch-Modell und die Gesprächslandkarte 8×8 vorgestellt habe. Und mit diesem starken Fokus auf wirksame Delegation von Verantwortung und all den Fragen, die damit verbunden sind, darf ich derzeit einen großen Change begleiten.

Äußerst spannend ist diese Zusammenarbeit mit verschiedenen Coaches, Trainern, Experten – und vorallem: dem Kunden. Vom Mitarbeiter aus der Produktion und dessen Verantwortungsverständnis ausgehend, entwickelt sich zunehmend im Unternehmen das, was es wirklich braucht, um auf allen Ebenen die Verantwortung auch entsprechend zu fordern, zu fördern und nachhaltig zu gestalten.

Auch innerhalb des TRAFO-Teams entdecken wir, wie der Begriff der Verantwortung sich mit jeder neuen Rolle, jeder Veränderung in unserer Aufstellung, entwickelt. Mal braucht es mehr push, mal mehr pull. Mal ändert sich die Zielsetzung, mal der Entscheidungsrahmen. Mal benötigt es Softskills, mal Fachkompetenz. Hier schnell abzuwägen, worum es für den nächsten Schritt wirklich geht, erhöht die Geschwindigkeit der wichtigen Entscheidungen und bringt uns in gefühlten 7-Meilen-Schritten voran.

Am heutigen Donnerstag stoßen neue Menschen zu unserer Expedition hinzu. Ich bin gespannt auf Persönlichkeiten, auf Begegnungen, auf Vertrauen und Zutrauen.

Wohin wohl diese Reise führt?