Leben mit Fragen in komplexen Zeiten

Eines vorweg: nicht erst seit der Pandemie sind die Lebenssituationen komplex. Wir haben uns nur ständig vorgemacht, wir könnten damit besser umgehen.

In der Schule haben wir gelernt, Antworten zu geben. Es gab Fragen der Lehrer an uns, die in der Regel eine richtige Antwort hatten. Reinhard Kahl, Wissenschaftsjournalist aus Hamburg, nannte diese Pädagogik “Ostereierpädagogik”, weil es darum ging, die richtige Antwort zu finden.

Auch als Führungskraft unterliegen wir häufig der Zuschreibung unserer Mitarbeiter, wir müssten die an uns gestellten Fragen möglichst schnell Beantworten. So entwickeln wir ständig Lösungen für Andere, die unserem eigenen Denken entsprechen.

Fragen können brennend sein, sich in Rauch auflösen und Feuer entfachen. (c) Bild von HG-Fotografie auf Pixabay

In der Pandemie zeigt sich, dass es keine Antworten gibt, die eindeutig sind, mit denen man ein halbwegs sicheres Fundament für die unternehmerischen Entscheidungen treffen kann. Daher warten viele darauf, dass Antworten auf ihre Fragen von anderen gesucht, gefunden und gegeben werden.

Mit offenen Fragen leben

Das Gedicht “Stufen” von Rainer Maria Rilke spricht aus, was so schwierig ist: Leben mit offenen Fragen, bis man “ohne es zu merken” in die “Antwort hinein” wächst.

Wir halten das schwer aus, weil wir uns zwar mit Fragen bombardieren, jedoch uns viel zu wenig und, falls doch, viel zu theoretisch mit den Fragen selbst beschäftigt haben. Betrachten wir daher das Phänomen der Fragen etwas genauer.

Fragen sind seit unserer Kleinkindzeit an unserer Seite. Wer Kinder hat, kennt die quengelige, permanente Wiederholung der Frage “Warum?” Zunächst freuen wir uns, dass der eigene Spross etwas wissen will. Wir beginnen mit unserer Antwort und erfahren mit jedem weiteren Satz, den wir dazu stellen, dass eine neue Frage gleichen Wortlauts reift: “Warum?” und nach spätestens vier bis fünf Wiederholungen, sind wir zutiefst genervt, weil es uns schwerfällt, dieses Warum zu beantworten.

Auch in der Innovationskultur wird empfohlen, mindestens fünf Mal nach dem Warum zu fragen, um unser Gehirn für kreative Gedanken zu öffnen. Und in der Purpose-Bewegung und ihrem “start with why” wird diese Frage ebenfalls in den Vordergrund gerückt.

Im Sprachunterricht lernen wir die Grammatik: Was ist das Fragewort, handelt es sich um eine offene oder geschlossene Frage, um eine Suggestiv- oder Abschlussfrage im Verkauf.

Fragen können wie schwere Steine belasten, oder den Humus für Interesse bilden. (c) Bild von Anne Kroiß auf Pixabay

Es gibt Einwort-Fragen wie Warum? Und? Aber? Oder? Echt? Sie lösen ganz verschiedene Reaktionen aus und sind vom Kontext abhängig.

Es gibt die wissenschaftlichen Fragestellungen, die jeden wissenschaftlichen Text begründen(sollten). Und Fragen, die sehr deutlich signalisieren, wer sie stellt. Andere Fragenn wiederum verbergen dies.

Fragen werden von Menschen gestellt. Ob die Delfine oder Elefanten oder sonst ein Lebewesen Fragen stellt, kann ich nicht beurteilen. Ob die Kommunikation der Bäume in unseren Wäldern als Frage-Antwort-Dialog abläuft, weiß ich nicht. In unserem Alltag spielen die Fragen der Menschen aneinander eine große Rolle.

Wenn Du bis hierher gelesen hast, was hält dich bei der Stange? Welche Frage hast du, die du durch meinen Text weiterentwickeln willst?

Fragen atmen. Sie verändern sich mit jeder neuen Wahrnehmung. (c) pixabayBild von Free-Photos auf Pixabay

Unser Verhältnis zur Frage ist gespalten. In Vorträgen, bei Besprechungen, bei der Übergabe oder Übernahme von Aufgaben werden häufig die falschen Fragen gestellt. Obwohl wir feststellen können, dass viele Kinderfragen äußerst gut formuliert sind. Es scheint, als haben wir durch unsere Schule verlernt, die richtigen Fragen zu stellen.

Wir wissen zwar: Wer fragt, der führt! aber wir merken gleichzeitig, dass die falsche Frage mehr Irritation erzeugt und mehr verhindert, als sie bewirken sollte. Unnötige Diskussionen, lange und gedankliche Umwege sind die Folge.

Was ist eine richtige Frage?

Lex Bos, ein holländischer Soziologe, entwickelte bereits in den Siebzigern des letzten Jahrhunderts sein “Modell der Dynamischen Urteilsbildung”. Er promovierte über die Urteilsbildung in Gruppen und beschrieb dabei in einer besonderen Form, was eigentlich eine Frage ist. Er stellt sie dar als etwas, was in der Gegenwart existiert. Die Frage sei zwischen Vergangenheit und Zukunft angesiedelt. Jede Frage, die jemand persönlich stellt, hat mit dessen Vergangenheit und dessen Zukunft zu tun. Reagieren wir darauf mit Antworten, verwehren wir dem Anderen, seinen eigenen Weg zu finden. Vielmehr hilft es, die Vergangenheit und Zukunft der gestellten Frage zu erforschen. Fragt man beispielsweise den Fragenden, woher seine Frage stammt, oder welches Ziel er damit erreichen will, wird er sofort beginnen, seine eigene Frage weiter zu entwickeln.

Bos unterscheidet in der Vergangenheit zwischen den Fakten und Wahrnehmungen, die zu der Frage geführt haben und den persönlichen Meinungen und Vor-Urteilen. In der Zukunft spielen ebenfalls zwei Aspekte eine Rolle: Die Ziele und Ideale, sowie die konkreten, machbaren Schritte.

Wendet man dieses Grundbild auf die aktuellen Situationen an und beginnt seine aktuellen Fragen damit zu bewegen, tauchen zwar viele weitere Fragen auf. Jedoch stellt sich schnell ein Gefühl dafür ein, welche Fragen davon in konkrete Schritte überführt werden können und welche Fragen weiter beobachtet werden müssen.

Probier es doch aus: Nimm mehrere Blätter Papier, schreibe deine erste Frage in die Mitte. Sammle aussen herum Fakten, Meinungen, Ziele und Wege und achte darauf, wie sich die Frage ändert. Nimm dann ein nächstes Blatt, schreibe die neue Frage in die Mitte, ergänze wieder aus den vier Perspektiven.

Mehr zu dieser Methode und wie sie weiterentwickelt wurde, gibt es im Onlinekurs zur evokatorischen Führung unter www.evokator.de/kurse/gef

Hilfen zum Denken, oder gedacht werden?

Ich beobachte bei mir, wie ich die Kriseninformationen suche, lese, kategorisiere.

Da gibt es einerseits die nackten Zahlen der Forschungsinstitute. Diese stellen die Todesfälle, die durchgeführten Tests und die Infizierten dar. Mit logischem denken und der Verfolgung über mehrere Tage, lassen sich die daraus resultierenden Kurven durchaus nachvollziehen.

Dann wiederum lese ich die logischen Aneinanderreihungen der verschiedenen bedachten Auswirkungen. Szenarien, die in die Zukunft entwickelt werden und Politiker, Unternehmer und Mitmenschen zu Entscheidungen herausfordern.

Hin und wieder finden weniger logisch begründete, jedoch in sich denkbare Theorien ihren Weg zu meinem Interesse. Sie verweisen ebenfalls auf wahrnehmbare Tatsachen, stellen diese jedoch in einen anderen Zusammenhang.

Auch lesenswert sind Artikel von mir sympathischen Mitdenkern dieser Zeit. Sei es Claus Otto Scharmer, Yuval Noah Harari oder anerkannte Journalisten aus den verschiedenen Ressorts der Tages- und Wochenpresse.

Bei den nackten Zahlen regt sich die Frage, was wie erhoben wird. Meine wissenschaftliche Erfahrung hat mich gelehrt, wie abhängig die Ergebnisse von den erhobenen Daten sind. Jeder, der seine Bachelor- oder Masterarbeit geschrieben hat, kann dies nachvollziehen.

Die verschiedenen, in sich logischen Gedankengänge der Szenarien und Verschwörungstheorien beziehen sich zwar auch auf punktuelle Wahrnehmungen der Fakten, weisen jedoch, abhängig von unterschiedlichen, persönlichen Bewertungen, in diverse Richtungen. Die persönliche Beurteilungslage des Autors zeigt sich also darin.

Bei den sympathischen Autoren diverser Artikel verschmilzt sogar diese Beurteilungslage mit der eigenen Beurteilungslage. Ich lese, was ich denken will und werfe gegebenfalls die eigene Fähigkeit des kritischen Denkens über Bord.

Damit wird für mich deutlich, wie wichtig es derzeitig ist, das eigene Denken zu beobachten und sich die Frage zu stellen: Denke ich wirklich unbeeinflusst, oder werde ich gedacht (indem mein Denken sich nur assoziativ an den sympathischen Gedanken anderer anlehnt)?

Aus diesem Impuls ist es sehr bemerkenswert, dass der Ruf nach Besinnung, nach Meditation und Innehalten derzeitig sehr laut von verschiedensten Seiten formuliert wird. Und nicht nur ein Mitdenken und ein gemeinsames Wahrnehmen der Situation, sondern auch ein daraus resultierendes Tun sollte dann folgen. Denn alles still gedachte, möge es auch noch so richtig sein, bedarf eines entschiedenen Tuns oder Lassens in der uns umgebenden Welt.

In diesem Sinne wünsche ich ein frohes Ostern.

Onlineschwemme Beobachtungen

Geht es dir auch so? Dauernd kommen neue Angebote für kostenlose Webinare, grossartige und garantiert erfolgversprechende Marketingunterstützung oder persönliches Coaching zu dem, was dich wirklich erfolgreich macht. Da wird dann als erstes vom richtigen Mindset gesprochen und dann auch davon, dass die anderen dir was falsches verkaufen. Und wenn du dann zweimal teilgenommen hast, dann stellst du fest, dass der Aufbau immer der gleiche ist: Erst die Begründung, warum der Gastgeber der Profi für sein Thema ist, dann drei Tipps: Mindset ändern, jetzt anfangen und noch irgend etwas in der Art. Und dann: Wenn Du wirklich erfolgreich sein willst, bewerbe dich…

Was dann folgt, ist die weitere standard Werbestrategie. Sie baut darauf auf, dass Du das Gefühl bekommst, jemand will dir was Gutes, tun, Du bist besonders und Du kannst alles.

Wenn ich die Angebote anschaue, mag ich gar nicht glauben, dass das funktioniert. Sind wir wirklich schon so dumm, dass wir das nicht merken? Ich gebe zu, ich probiere es selbst gerade aus. Aber offensichtlich stimmt mein Mindset noch nicht. Ich bringe es einfach nicht übers Herz so platte Aussagen und Versprechungen marktschreierisch herauszurufen.

Wer mich kennt, weiß, dass ich mich seit Jahrzehnten mit der Kunst der Frage beschäftige. Viele der Angebote starten mit Fragen: Willst du auch zu denjenigen gehören… Willst du… Warum … Wie du …

Treten wir einen Schritt zurück:

Wer stellt diese Frage an mich? Der Coach, der Trainer, der Marketingprofi. Und warum stellt er diese Frage an mich? Er möchte etwas verkaufen. Eine Dienstleistung, eine Methode. Und warum reagiere ich darauf?

Die Antwort ist sehr einfach: Wenn ich persönlich gefragt werde, fühle ich mich angesprochen und wertgeschätzt. Und gleichzeitig greift der in den Schulen antrainierte Mechanismus: Wenn dir eine Frage gestellt wird, dann musst du darauf eine Antwort geben. Und schwupps haben wir das Gefühl, wir sind in einem persönlichen Dialog.

Meine Anregung für heutige Zeiten: achte viel mehr darauf, welche Fragen dir gestellt werden, mit welcher Intention. Und frage dich öfters: Bin ich derjenige, der eine Antwort darauf braucht oder der Fragende.

Falls Dich das Thema mehr interessiert, kannst Du dich gerne bei mir melden. www.evokator.de/beratungsgespraech 😉

Was sollen wir tun?

Es ist doch so:
Ob Experten, Semiprofessionals, Laien, Verkäufer, Politiker oder Scharlatane: wir alle geben Antworten auf Fragen zur Krise. Dabei lautet die Frage “Was soll ich tun?” zwar bei jedem der sie stellt gleich, die Antwort darauf ist aber immer individuell.
Wenn wir uns klar machen, wie genau die Frage des anderen an uns ist, dann werden wir viel weniger unnütze Antworten geben.
Meistens jedoch nehmen wir uns dazu keine Zeit.

Wie lauten unsere Antworten, wenn diese Frage “Was soll ich tun?” von

  • einem Apotheker
  • einer Busfahrerin
  • einem Chauffeur
  • einer Designerin
  • einem Eisverkäufer
  • einer Fahrradmechanikerin
  • einem Gastronom
  • einer Hostess
  • einem Imker
  • einer Jägerin
  • einem Kioskbesitzer
  • einer Landfrau
  • einem Maschienenbauingenieur
  • einer Nachrichtensprecherin
  • einem Opernsänger
  • einer Polizistin
  • einem Quantenphysiker
  • einer Reiseleiterin
  • einem Samenzüchter
  • einer Tänzerin
  • einem Unfallarzt
  • einer Veterinärin
  • einem Wachmann
  • einer X-beliebigen Person
  • einem Yachtbesitzer
  • einer Zugschaffnerin

gestellt werden?

Dazu müssten wir auch wissen: Wie betont der- oder diejenige seine oder ihre Frage: Liegt die Betonung auf dem “Was”, dem “Sollen”, dem “Ich” oder dem “Tun”?

Spielkarte aus “Katalyst – evocational advice”

Es gibt sie nicht, die X-Beliebigen. Wir erkennen, dass wir alle individuell sind und als solche wahrgenommen werden wollen. Daher sind die Gespräche, das gegenseitige Interesse aneinander, gerade heutzutage so notwendig.

Und nicht nur in der Krise, sondern immer und immer mehr: Im Arbeitsleben, in der Familie, in der Gemeinschaft.

Traut euch mehr zu Fragen, statt zu schnelle Antworten zu geben! Traut euch, eure Frage für euch selbst erstmal zu verstehen. Traut euch, solange im Dialog zu sein, dass der Antwortende nicht aus seinem eigenen Verständnis heraus antwortet, sondern aus dem echten Verstehen der Frage des Anderen.

Diese Achtsamkeit, dieses Zu-hören, ist die größte Chance der Begegnung. Wenn wir uns die Fragen, die durch das Auftauchen des Coronavirus in der Gesellschaft gestellt werden bewusster machen in all der individuellen Auslegung, werden wir mehr Nähe, Dialog, Menschlichkeit finden.

#staysafe #asktherightquestions #evocate #physicaldistance #socialdialog

7 Gründe warum wir unsicher sind, die richtigen Fragen zu stellen – und ein paar Lösungsvorschläge

In vielen Meetings erlebe ich immer wieder, dass viel Zeit verschwendet wir, weil wir uns höflich um den Kern des Problems drehen. Zu wenige trauen sich, konkret nachzufragen, was denn wer bis wann zu tun hat. Und das einfache Aussprechen eines Teilnehmers “ich kümmere mich darum” wird als Übernahme von Verantwortung deklariert und akzeptiert.

Kommt es dann im späteren Verlauf zu Unklarheiten, stellt sich oft heraus, dass entweder genau bei der Übergabe der Aufgabe schon viel zu wenig und das Falsche gesagt wurde, oder aber das Verständnis für die Aufgabe total unterschieldich war.

Als Führungskraft besucht man deswegen Kurse, in denen es darum geht, richtig zu delegieren. Es wird klargestellt, was der Aufgabenempfänger wissen muss und wie man ihn Schritt für Schritt in eine größere Verantwortung führt. Kontrolle ist dabei genau so wichtig, wie die klaren, gemeinsamen Zielvorstellungen.

Nach wie vor basiert diese Vorgehensweise jedoch auf der Annahme, dass die Führungskraft einigermaßen weiß, wie es geht und auch die Antwort auf alle aufgabenspezifischen Fragen kennt. Der Mitarbeitende weiß es aber vielleicht viel besser. Oder – was auch häufig passiert – er kann aus persönlichen Gründen die Vorgehensweise des Vorgesetzten nicht umsetzen.

Kern allen Übels ist meiner Ansicht nach das Bewusstsein und den Mut zu haben, an der richtigen Stelle konkret nachzufragen. Die einfachen Fragen, wer was bis wann mit wem macht, sind zwar allen geläufig, werden jedoch nicht gestellt. Daher benötigt es Mut, den Mut zur Frage – auch wenn sie noch so banal klingt.

Folgende 7 Gründe sind mir dabei aufgefallen (Die Liste kann durchaus unvollständig sein):

  1. Gerade weil wir die Fragen so selbstverständlich finden, stellen wir sie nicht.
  2. Wir haben angst, dass wir uns als unwissend bloßstellen, wenn wir so eine banale Frage stellen.
  3. Wir wissen nicht, welche Frage wir als erstes stellen sollen.
  4. Wir wissen nicht, wie wir die Frage formulieren sollen, sodaß sie nicht mißverstanden wird.
  5. Wir glauben, uns fehlen logische Argumente, mit der wir unsere Frage untermauern müssen.
  6. Wir haben Angst vor den Konsequenzen, die unsere Frage nicht nur für uns, sondern auch für andere hervorruft.
  7. Wir haben schlicht ein ungutes Bauchgefühl.

Betrachten wir die Gründe im Einzelnen genauer:

Zu 1.: Unser Selbstverständnis ist im wahrsten Sinne des Wortes individuell. Wer sich mit Personaldiagnostik beschäftigt, findet verschiedenste Ansätze zu untersuchen, worin sich Menschen unterscheiden. Ob mit DISG, MotivationsPotenzialAnalyse oder MBTI und deren Abwandlungen: Menschen sind individuell und verstehen deswegen auch die vor ihnen ausgebreiteten Fakten sehr individuell. Und das ist in den beruflichen Perspektiven ebenfalls der Fall: Der Kuhfladen ist für den einen ein stinkendes, notwendiges Übel, für den Anderen der Katalysator für den Kompost für das nächste Jahr. Da jedoch niemand genau weiß, wie der andere gedanklich tickt, ist die Wahrscheinlichkeit mit der Frage einen Denkprozess anzustoßen, der sich positiv auf die Antworten auswirkt wesentlich größer, als es zu unterlassen.

Zu 2.: Dass uns diese Fragen banal erscheinen liegt an 1. Das wir uns damit bloßstellen, ist ebenfalls eine Selbsteinschätzung. Wie oft haben Sie bereits erlebt, dass gerade diese banalen Fragen geholfen haben, wirklich Klarheit und Mißverständnisse auszuräumen? Und in wievielen Fällen waren diejenigen, die gefragt haben, wirklich blamiert? Es scheint eher die Haltung zu sein, mit der die Fragen entweder bloßstellend oder bereichernd wirken. Diese Haltung können Sie selbst verändern. Wenn tatsächlich nicht klar ist, wer bis wann …, dann ist das Hinterfragen Pflicht eines jeden Teammitglieds, damit Resultate erzielt werden können.

Zu 3.: Es erscheint uns, als ob es eine Reihenfolge gibt, in der die Konkretisierungsfragen gestell werden müssen. Manch einer möchte erst wissen, was zu tun ist, ehe sich entscheidet, wer es tut. Jemand anderem wiederum geht es genau andersrum: Er möchte erst wissen wer die Verantwortung übernimmt, ehe er genaueres wissen will zur Aufgabe. Tatsache ist: Die Reihenfolge ändert sich je nachdem, was gerade besprochen wird. Dann gibt es aber immer noch die Möglichkeit, zu fragen, ob zuerst geklärt werden sollte, wer die Aufgabe übernimmt, oder was die Aufgabe genauer ausmacht. Stellen Sie daher die Frage nach der Reihenfolge in den Raum.

Zu 4.: Wenn die Frage “Wer macht das?” in den Raum gestellt wird, empfinden einige aufgrund ihrer Selbsteinschätzung das als provokativ, andere als logisch. Abwandlungen der Frage erzeugen sofort ander Wirkungen: “Wer erklärt sich bereit …?” “Wer ist verantwortich …?” oder auch direkter “Machst Du das?” zeugen davon, wie diffizil das Fragestellen ist. Kommt dann noch die Betonung dazu, entsteht ein riesiges Feld von Interpretationsräumen durch die anderen Teammitglieder. “Wer macht das?”, “Wer macht das?” oder “Wer macht das?” sind drei ganz unterschiedliche Intentionen. Hier hilft einerseits Übung und die Bereitschaft in den Dialog zu gehen, was genau die Frage ist, die gestellt werden muss.

Zu 5.: … und das Kopfkino geht weiter: Jede Frage, die gestellt wird, hat eine Vergangenheit, aus der sie kommt. Diese Vergangenheit ist gekennzeichnet durch unsere persönlichen Meinungen und Vorurteile sowie die Fakten oder konkreten Wahrnehmungen von Situationen. Stimmt dieses Verhältnis nicht überein, entsteht ein Rechtfertigungsdruck: Wenn bereits im Vorfeld alles wichtige für das Thema zusammengetragen wurde aber nicht mit den persönlichen Werten und Befindlichkeiten übereinstimmt, dann muss man sich selbst vor dem Team rechtfertigen und die passenden Fakten noch beitragen. Wenn nur Meinungen verschiedenster Teammitglieder zusammengetragen wurden, dann fehlt es ebenfalls an konkreten Beispielen und Fakten, die gut dargestellt werden müssen. Dieses Kopfkino geht daher los, wenn sich Unstimmigkeiten in der Darstellung des Problems aus der Vergangenheit auftun. Daher ist es wichtig, konkret zu hinterfragen, welche Meinungen zu der Aufgabenstellung geführt haben und welche bekannten Fakten dazu gehören.

zu 6.: Jede Frage hat auch eine Zukunftsseite: Sie wäre keine Frage, wenn damit für die Zukunft nichts erreicht werden kann. Manchmal liegt diese Zukunft nur in der Befriedigung der Neugierde des Fragenden. Oft – und gerade bei Aufgaben für das Team – betrifft die Zukunft jedoch mehrere Menschen. Die Frage nach dem Verantwortlichen führt ja dazu, dass ich entweder selbst die Verantwortung übernehmen müsste – was Zeitaufwand und Organisation der bisherigen Aufgaben bewirkt. Oder aber ein anderes Teammitglied wird mit mehr Zeitaufwand und Umorganisation betraut. Und plötzlich werden von diesem Anforderungen an mich gestellt – beispielsweise zur Unterstützung etc. In der konkreten Angst vor den Konsequenzen lässt sich der innere Schweinehund überwinden, indem man zunächst nur den ersten Schritt klärt. Viele kleine Schritte sind oft leichter zu gehen, als wenige große. Die Verantwortung das Layout für einen Flyer zu entwerfen ist kleiner, als die, eine erfolgreiche Printkampagne durchzuführen. Achten Sie daher darauf die Zielsetzungen und die dahinführenden nächsten Schritte sich klar zu machen.

zu 7.: Das ungute Bauchgefühl ist etwas, was wir auch als Zweifel kennen. Wir sind dann im Zwiespalt zwischen der Rechtfertigung 5. und der Angst 6. Hin- und Hergerissen sind wir aber nicht nur zwischen den zukünftigen Folgen und den vergangenen Erfahrungen, sondern auch zwischen den persönlichen Wertevorstellungen und den konkreten Fakten und Lösungswegen. Dieser Zweifel ist am leichtesten zu überwinden, indem man ihn ausspricht: “Ich habe Zweifel” – gefolgt von ein oder zwei Fragen, die das Spannungsfeld aufzeigen. Wenn es gelingt, den Zweifel in eine klare Frage zu überführen, dann kann der Weg Beginnen, das sich die Frage beantwortet.

Spielerisch lernen – Selbstorganisation im Team stärken

Viele Teams habe ich kennengelernt und durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Die meisten davon halten mehr oder weniger regelmäßige Meetings ab, in denen das Team verschiedene Aufgaben erfüllt. Was passiert in solchen Meetings – und was könnte oder sollte dort noch passieren?

Zunächst unterscheiden wir zwischen einer funktionierenden Gruppe und einem Team:

“Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.” sagt R. A. Guzzo. Was den Unterschied ausmacht, wird in verschiedenen Übersichten gegenübergestellt. Ich wähle hier die Gegenüberstellung von Hintz:

Definition „Team-Arbeit“

Ein Team ist eine aktive Gruppe von Individuen, deren Gesamtleistung die Summe der Einzelleistungen aufgrund der Art ihrer Zusammenarbeit übersteigt. Die Teamarbeit ist ein Zustand, der das Zusammenwirken mehrerer Personen für eine gewisse Zeit beschreibt, die gemeinsame Interessen oder Ziele verfolgen.

MerkmalGruppeTeam
InteressenDie meisten Mitglieder haben eigene InteressenAlle ziehen an einem Strang
Zieleunterschiedliche Ziele, eher WünscheAlle haben dasselbe klar definierte Ziel
PrioritätDie Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.Die Zugehörigkeit zum Team hat Priorität
Organisationlocker und unverbindlichgeregelt und verbindlich
Motivationextrinsisch – man mussintrinsisch – man will selbst
Wer konkurriert mit wem?Einzelne untereinandernur nach außen (das Innenverhältnis ist geklärt)
Kommunikationteils offen, teils verdecktoffen plus Feedback
Vertrauengeringausgeprägt

Viele der Gruppen von Menschen, die sich Teams nennen, erfüllen nur wenige dieser Kriterien. Sprichwärter wie “Jeder ist sich selbst am Nächsten” haben sich bei gesteigertem Individualisierungsdrang zur gängigen Ausrede entwickelt. Dennoch ist vollkommen deutlich, dass eine gute Teamarbeit den Einzelnen entlastet, mehr Kreativität und Innovation erzeugt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Betrachtet man die oben stehenden Merkmale zur Unterscheidung, so wird deutlich, was zu tun ist:

  • Mitglieder von Einzelinteressen zu einem Gesamtinteresse bewegen
  • Ziele vereinfachen und eindeutig klären
  • Priorität des Teams in den Vordergrund rücken
  • Verbindliche Organisation ermöglichen und einfordern
  • Eigenmotivation stärken
  • interne Konflikte abbauen
  • offene Kommunikation inklusive Feedback einbauen
  • ausgeprägtes Vertauen schaffen.

Aber wie soll das gehen? Und widersprechen sich nicht teils diese Forderungen und sorgen für persönliche Überforderungen?

Ein Ansatz könnte sein, die Teammitglieder spielerisch an andere Verhaltensweisen heranzuführen. Wir kennen vielleicht die eine oder andere Teamübung, die Vertrauen und Kommunikation stärken soll oder auch die SMART-Formel für Zielformulierungen. Motivationsdiagnostik hilft uns, verschiedene Persönlichkeiten zu verstehen und zu akzeptieren, dass unterschiedliche Bewertungskriterien für die jeweilige Priorisierung von Aufgaben vorhanden sind. Zu all diesen Themenbausteinen fallen mir sofort Übungen und Spiele ein, die ich selbst mal erlebt oder angewendet habe.

Das Problem bei diesen Übungen ist, dass sie mit der Realität der Aufgabenbewältigung zunächst nichts zu tun haben. Die Teammitglieder müssen den Übersetzungsvorgang in die eigene, betriebliche Realität selbst vornehmen. Das bremst.

Außerdem: Der Punkt, an dem das Team die Zusammenarbeit als Team erlebt, ist die Teambesprechung. Hier gilt es, Effektivität, Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Respekt zu entwickeln. Während viele Teambesprechungen unter der Wortführerschaft weniger regegewandter leiden, will ich hier einen anderen Ansatz vorstellen:

Ein Set mit Fragekarten wird vor jeder Besprechung eines Tagesordnungspunktes neu gemischt und verteilt. Auf jeder Karte steht eine Fragenummer und eine dazugehörige Frage. Außerdem gibt die Karte an, an wen die Frage zu stellen ist und gegebenenfalls welche Wahlmöglichkeiten zur oder nach der Beantwortung der Frage bestehen und welche nächste Frage dann gestellt werden muss.

Die Fragen sind so aufeinander aufgebaut, dass sie zu klaren Absprachen und Zielvorstellungen führen, dass sie Verantwortlichkeiten klären und zu einer klaren Dokumentation der getroffenen Absprachen führen. Dadurch entsteht Verbindlichkeit. Da jeder jederzeit mit seiner Frage aufgerufen werden kann, ist jedes Gruppenmitglied dazu aufgefordert wenn schon nicht dem Thema, so doch der Fragefolge Aufmerksamkeit zu schenken. Nach ein paar Runden stellt sich ein Gefühl dafür ein, welche Fragen oder auch welche Abkürzungen genommen werden können. Mit Hilfe von Abstimmungs- und Stimmungskarten können die Gruppenmitglieder wortlos priorisieren, können Schweigezeiten einfordern oder auch kenntlich machen, dass es noch ein größeres, verborgenes Problem gibt. Jeder bleibt in der Aktion und erlebt, wie durch die Fragen deutlich mehr Klarheit entsteht und darüber hinaus das Team lernt, die eigenen Spielregeln der Zusammenarbeit zu formulieren.

Selbst wenn es keine Besprechungspunkte zu geben scheint, fragt eine Karte danach, was seit dem letzten Treffen nicht optimal gelaufen ist und fordert zum Sammeln von Stichpunkten auf. Eine weitere Karte fragt dann nach einer Priorisierung, die mit Hilfe der Stimmungskarten erfolgt. Und das wichtigste Thema wird dann geprüft, ob es daraus eine Aufgabe für das Team gibt.

Gerade die Frage, welche Aufgabe das Team mit dem Thema hat, ist eine entscheidende. Oft werden Themen, die keine Teamthemen sind, in die Teamrunden aufgenommen. Und vergeuden damit die Zeit derjeniger, die gerade wichtigere Aufgaben hätten.

Wir arbeiten gerade an einem Online-Kurs zur Einführung dieses Spiels. Zielgruppe sind nicht nur Teammitglieder, die die Teamarbeit verbessern wollen, sondern auch Führungskräfte, Trainer und Coaches, die mit diesem Spiel die Teamentwicklung begleiten können. Wir haben erste Erprobungsphasen durchlaufen und beginnen darüber hinaus auch eine App zu entwickeln, die auf den Smartphones der Teammitglieder und einem gemeinsamen Screen die Besprechungen und ihre Ergebnisse dokumentiert. Du kannst also gespannt sein.

Hinterlasse einen Kommentar oder melde dich bei uns, wenn Du an weiteren Informationen dazu informiert werden willst.

Quellen:

Guzzo, R.A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, M.A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology. S. 7

Hintz, A.J. (2016) Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. – Auszug unter http://www.asmushintz.de/download/leseproben/Leseprobe_Team-und-Gruppenleitertechniken.pdf (Abgerufen am 23.01.2020)