In vielen Meetings erlebe ich immer wieder, dass viel Zeit verschwendet wir, weil wir uns höflich um den Kern des Problems drehen. Zu wenige trauen sich, konkret nachzufragen, was denn wer bis wann zu tun hat. Und das einfache Aussprechen eines Teilnehmers “ich kümmere mich darum” wird als Übernahme von Verantwortung deklariert und akzeptiert.

Kommt es dann im späteren Verlauf zu Unklarheiten, stellt sich oft heraus, dass entweder genau bei der Übergabe der Aufgabe schon viel zu wenig und das Falsche gesagt wurde, oder aber das Verständnis für die Aufgabe total unterschieldich war.

Als Führungskraft besucht man deswegen Kurse, in denen es darum geht, richtig zu delegieren. Es wird klargestellt, was der Aufgabenempfänger wissen muss und wie man ihn Schritt für Schritt in eine größere Verantwortung führt. Kontrolle ist dabei genau so wichtig, wie die klaren, gemeinsamen Zielvorstellungen.

Nach wie vor basiert diese Vorgehensweise jedoch auf der Annahme, dass die Führungskraft einigermaßen weiß, wie es geht und auch die Antwort auf alle aufgabenspezifischen Fragen kennt. Der Mitarbeitende weiß es aber vielleicht viel besser. Oder – was auch häufig passiert – er kann aus persönlichen Gründen die Vorgehensweise des Vorgesetzten nicht umsetzen.

Kern allen Übels ist meiner Ansicht nach das Bewusstsein und den Mut zu haben, an der richtigen Stelle konkret nachzufragen. Die einfachen Fragen, wer was bis wann mit wem macht, sind zwar allen geläufig, werden jedoch nicht gestellt. Daher benötigt es Mut, den Mut zur Frage – auch wenn sie noch so banal klingt.

Folgende 7 Gründe sind mir dabei aufgefallen (Die Liste kann durchaus unvollständig sein):

  1. Gerade weil wir die Fragen so selbstverständlich finden, stellen wir sie nicht.
  2. Wir haben angst, dass wir uns als unwissend bloßstellen, wenn wir so eine banale Frage stellen.
  3. Wir wissen nicht, welche Frage wir als erstes stellen sollen.
  4. Wir wissen nicht, wie wir die Frage formulieren sollen, sodaß sie nicht mißverstanden wird.
  5. Wir glauben, uns fehlen logische Argumente, mit der wir unsere Frage untermauern müssen.
  6. Wir haben Angst vor den Konsequenzen, die unsere Frage nicht nur für uns, sondern auch für andere hervorruft.
  7. Wir haben schlicht ein ungutes Bauchgefühl.

Betrachten wir die Gründe im Einzelnen genauer:

Zu 1.: Unser Selbstverständnis ist im wahrsten Sinne des Wortes individuell. Wer sich mit Personaldiagnostik beschäftigt, findet verschiedenste Ansätze zu untersuchen, worin sich Menschen unterscheiden. Ob mit DISG, MotivationsPotenzialAnalyse oder MBTI und deren Abwandlungen: Menschen sind individuell und verstehen deswegen auch die vor ihnen ausgebreiteten Fakten sehr individuell. Und das ist in den beruflichen Perspektiven ebenfalls der Fall: Der Kuhfladen ist für den einen ein stinkendes, notwendiges Übel, für den Anderen der Katalysator für den Kompost für das nächste Jahr. Da jedoch niemand genau weiß, wie der andere gedanklich tickt, ist die Wahrscheinlichkeit mit der Frage einen Denkprozess anzustoßen, der sich positiv auf die Antworten auswirkt wesentlich größer, als es zu unterlassen.

Zu 2.: Dass uns diese Fragen banal erscheinen liegt an 1. Das wir uns damit bloßstellen, ist ebenfalls eine Selbsteinschätzung. Wie oft haben Sie bereits erlebt, dass gerade diese banalen Fragen geholfen haben, wirklich Klarheit und Mißverständnisse auszuräumen? Und in wievielen Fällen waren diejenigen, die gefragt haben, wirklich blamiert? Es scheint eher die Haltung zu sein, mit der die Fragen entweder bloßstellend oder bereichernd wirken. Diese Haltung können Sie selbst verändern. Wenn tatsächlich nicht klar ist, wer bis wann …, dann ist das Hinterfragen Pflicht eines jeden Teammitglieds, damit Resultate erzielt werden können.

Zu 3.: Es erscheint uns, als ob es eine Reihenfolge gibt, in der die Konkretisierungsfragen gestell werden müssen. Manch einer möchte erst wissen, was zu tun ist, ehe sich entscheidet, wer es tut. Jemand anderem wiederum geht es genau andersrum: Er möchte erst wissen wer die Verantwortung übernimmt, ehe er genaueres wissen will zur Aufgabe. Tatsache ist: Die Reihenfolge ändert sich je nachdem, was gerade besprochen wird. Dann gibt es aber immer noch die Möglichkeit, zu fragen, ob zuerst geklärt werden sollte, wer die Aufgabe übernimmt, oder was die Aufgabe genauer ausmacht. Stellen Sie daher die Frage nach der Reihenfolge in den Raum.

Zu 4.: Wenn die Frage “Wer macht das?” in den Raum gestellt wird, empfinden einige aufgrund ihrer Selbsteinschätzung das als provokativ, andere als logisch. Abwandlungen der Frage erzeugen sofort ander Wirkungen: “Wer erklärt sich bereit …?” “Wer ist verantwortich …?” oder auch direkter “Machst Du das?” zeugen davon, wie diffizil das Fragestellen ist. Kommt dann noch die Betonung dazu, entsteht ein riesiges Feld von Interpretationsräumen durch die anderen Teammitglieder. “Wer macht das?”, “Wer macht das?” oder “Wer macht das?” sind drei ganz unterschiedliche Intentionen. Hier hilft einerseits Übung und die Bereitschaft in den Dialog zu gehen, was genau die Frage ist, die gestellt werden muss.

Zu 5.: … und das Kopfkino geht weiter: Jede Frage, die gestellt wird, hat eine Vergangenheit, aus der sie kommt. Diese Vergangenheit ist gekennzeichnet durch unsere persönlichen Meinungen und Vorurteile sowie die Fakten oder konkreten Wahrnehmungen von Situationen. Stimmt dieses Verhältnis nicht überein, entsteht ein Rechtfertigungsdruck: Wenn bereits im Vorfeld alles wichtige für das Thema zusammengetragen wurde aber nicht mit den persönlichen Werten und Befindlichkeiten übereinstimmt, dann muss man sich selbst vor dem Team rechtfertigen und die passenden Fakten noch beitragen. Wenn nur Meinungen verschiedenster Teammitglieder zusammengetragen wurden, dann fehlt es ebenfalls an konkreten Beispielen und Fakten, die gut dargestellt werden müssen. Dieses Kopfkino geht daher los, wenn sich Unstimmigkeiten in der Darstellung des Problems aus der Vergangenheit auftun. Daher ist es wichtig, konkret zu hinterfragen, welche Meinungen zu der Aufgabenstellung geführt haben und welche bekannten Fakten dazu gehören.

zu 6.: Jede Frage hat auch eine Zukunftsseite: Sie wäre keine Frage, wenn damit für die Zukunft nichts erreicht werden kann. Manchmal liegt diese Zukunft nur in der Befriedigung der Neugierde des Fragenden. Oft – und gerade bei Aufgaben für das Team – betrifft die Zukunft jedoch mehrere Menschen. Die Frage nach dem Verantwortlichen führt ja dazu, dass ich entweder selbst die Verantwortung übernehmen müsste – was Zeitaufwand und Organisation der bisherigen Aufgaben bewirkt. Oder aber ein anderes Teammitglied wird mit mehr Zeitaufwand und Umorganisation betraut. Und plötzlich werden von diesem Anforderungen an mich gestellt – beispielsweise zur Unterstützung etc. In der konkreten Angst vor den Konsequenzen lässt sich der innere Schweinehund überwinden, indem man zunächst nur den ersten Schritt klärt. Viele kleine Schritte sind oft leichter zu gehen, als wenige große. Die Verantwortung das Layout für einen Flyer zu entwerfen ist kleiner, als die, eine erfolgreiche Printkampagne durchzuführen. Achten Sie daher darauf die Zielsetzungen und die dahinführenden nächsten Schritte sich klar zu machen.

zu 7.: Das ungute Bauchgefühl ist etwas, was wir auch als Zweifel kennen. Wir sind dann im Zwiespalt zwischen der Rechtfertigung 5. und der Angst 6. Hin- und Hergerissen sind wir aber nicht nur zwischen den zukünftigen Folgen und den vergangenen Erfahrungen, sondern auch zwischen den persönlichen Wertevorstellungen und den konkreten Fakten und Lösungswegen. Dieser Zweifel ist am leichtesten zu überwinden, indem man ihn ausspricht: “Ich habe Zweifel” – gefolgt von ein oder zwei Fragen, die das Spannungsfeld aufzeigen. Wenn es gelingt, den Zweifel in eine klare Frage zu überführen, dann kann der Weg Beginnen, das sich die Frage beantwortet.