Der Begriff “Transformation” ist derzeit in massivem Gebrauch – und wird doch sehr unterschiedlich verwendet. Für die einen stellt er die Veränderung des Mindsets dar, für die anderen die Einführung von digitalen Geschäftsmodellen im Unternehmen, für dritte die Umwandlung von Spannungen in einem Trafo. Je nachdem, aus welcher Perspektive wir auf Transformation blicken, werden unterschiedliche Bilder in uns auftauchen. Etymologisch betrachtet bedeutet Transformation lediglich eine Umwandlung. Ob es die eines Systems ist, die elektrischer Spannung oder die von Strukturen, ist dabei zweitrangig.
Dennoch wird an allen Ecken und Enden landauf und landab Transformation gefordert. Das alte kann nach Covid nicht weitergehen, das Neue ist noch ein Silberschweif am Horizont. Aus diesem Grunde haben sich verschiedene TransformationsbegleiterInnen zusammengetan und ihre Erfahrungen mit Transformation dahingehend untersucht, was nötig ist, um Transformationskräfte wahrzunehmen. Entstanden ist ein IHK-Zertifizierter Lehrgang “Fachmann/Fachfrau Transformationsbegleitung” mit 14 Lehrgangstagen und dazwischenliegenden Online-Sessions. Zielgruppe sind vorallem diejenige Führungskräfte und Mitarbeitenden, die Transformation aus dem Inneren des Unternehmens begleiten wollen. Aber auch Menschen, die als externe Berater diese Prozesse anstoßen und begleiten, sind willkommen.
Transformation muss jedoch immer auch von oben gewollt werden. Maßgebliche Hindernisse in diesem Wollen ist oft ein fehlendes Vertrauen oder die geringe Fähigkeit, den Silberstreif am Horizont zu sehen. Daher gibt es für Entscheider einen dreistündigen Online-Workshop, der mit dem Thema so umgeht, dass dabei erste Erfahrungen gemacht werden können, was sich am eigenen Mindset ändern muss, damit Transformation beobachtet wird. Dieses Transformationsradar ist nicht nur hilfreich für Top-Entscheider, sondern ebenfalls für die begleitenden Mitarbeiter und Externen.
Ganz konkret geht es darum, zu erfahren, wie und in welcher Haltung, innere Veränderungsprozesse angestoßen werden können. Welche Fragestellungen sind dabei zu beachten? Denn wo Mensch fragt, ist er offen für die Signale, die bereits im Raum liegen. Häufig werden sie nicht entdeckt, weil wir die Beobachtung zu stark auf die Antworten lenken. Dann müssen wir uns auch nicht wundern, wenn wir hin und wieder anecken, weil wir die Steine unter der Oberfläche nicht gesehen haben.
Eines vorweg: nicht erst seit der Pandemie sind die Lebenssituationen komplex. Wir haben uns nur ständig vorgemacht, wir könnten damit besser umgehen.
In der Schule haben wir gelernt, Antworten zu geben. Es gab Fragen der Lehrer an uns, die in der Regel eine richtige Antwort hatten. Reinhard Kahl, Wissenschaftsjournalist aus Hamburg, nannte diese Pädagogik “Ostereierpädagogik”, weil es darum ging, die richtige Antwort zu finden.
Auch als Führungskraft unterliegen wir häufig der Zuschreibung unserer Mitarbeiter, wir müssten die an uns gestellten Fragen möglichst schnell Beantworten. So entwickeln wir ständig Lösungen für Andere, die unserem eigenen Denken entsprechen.
Fragen können brennend sein, sich in Rauch auflösen und Feuer entfachen. (c) Bild von HG-Fotografie auf Pixabay
In der Pandemie zeigt sich, dass es keine Antworten gibt, die eindeutig sind, mit denen man ein halbwegs sicheres Fundament für die unternehmerischen Entscheidungen treffen kann. Daher warten viele darauf, dass Antworten auf ihre Fragen von anderen gesucht, gefunden und gegeben werden.
Mit offenen Fragen leben
Das Gedicht “Stufen” von Rainer Maria Rilke spricht aus, was so schwierig ist: Leben mit offenen Fragen, bis man “ohne es zu merken” in die “Antwort hinein” wächst.
Wir halten das schwer aus, weil wir uns zwar mit Fragen bombardieren, jedoch uns viel zu wenig und, falls doch, viel zu theoretisch mit den Fragen selbst beschäftigt haben. Betrachten wir daher das Phänomen der Fragen etwas genauer.
Fragen sind seit unserer Kleinkindzeit an unserer Seite. Wer Kinder hat, kennt die quengelige, permanente Wiederholung der Frage “Warum?” Zunächst freuen wir uns, dass der eigene Spross etwas wissen will. Wir beginnen mit unserer Antwort und erfahren mit jedem weiteren Satz, den wir dazu stellen, dass eine neue Frage gleichen Wortlauts reift: “Warum?” und nach spätestens vier bis fünf Wiederholungen, sind wir zutiefst genervt, weil es uns schwerfällt, dieses Warum zu beantworten.
Auch in der Innovationskultur wird empfohlen, mindestens fünf Mal nach dem Warum zu fragen, um unser Gehirn für kreative Gedanken zu öffnen. Und in der Purpose-Bewegung und ihrem “start with why” wird diese Frage ebenfalls in den Vordergrund gerückt.
Im Sprachunterricht lernen wir die Grammatik: Was ist das Fragewort, handelt es sich um eine offene oder geschlossene Frage, um eine Suggestiv- oder Abschlussfrage im Verkauf.
Fragen können wie schwere Steine belasten, oder den Humus für Interesse bilden. (c) Bild von Anne Kroiß auf Pixabay
Es gibt Einwort-Fragen wie Warum? Und? Aber? Oder? Echt? Sie lösen ganz verschiedene Reaktionen aus und sind vom Kontext abhängig.
Es gibt die wissenschaftlichen Fragestellungen, die jeden wissenschaftlichen Text begründen(sollten). Und Fragen, die sehr deutlich signalisieren, wer sie stellt. Andere Fragenn wiederum verbergen dies.
Fragen werden von Menschen gestellt. Ob die Delfine oder Elefanten oder sonst ein Lebewesen Fragen stellt, kann ich nicht beurteilen. Ob die Kommunikation der Bäume in unseren Wäldern als Frage-Antwort-Dialog abläuft, weiß ich nicht. In unserem Alltag spielen die Fragen der Menschen aneinander eine große Rolle.
Wenn Du bis hierher gelesen hast, was hält dich bei der Stange? Welche Frage hast du, die du durch meinen Text weiterentwickeln willst?
Fragen atmen. Sie verändern sich mit jeder neuen Wahrnehmung. (c) pixabayBild von Free-Photos auf Pixabay
Unser Verhältnis zur Frage ist gespalten. In Vorträgen, bei Besprechungen, bei der Übergabe oder Übernahme von Aufgaben werden häufig die falschen Fragen gestellt. Obwohl wir feststellen können, dass viele Kinderfragen äußerst gut formuliert sind. Es scheint, als haben wir durch unsere Schule verlernt, die richtigen Fragen zu stellen.
Wir wissen zwar: Wer fragt, der führt! aber wir merken gleichzeitig, dass die falsche Frage mehr Irritation erzeugt und mehr verhindert, als sie bewirken sollte. Unnötige Diskussionen, lange und gedankliche Umwege sind die Folge.
Was ist eine richtige Frage?
Lex Bos, ein holländischer Soziologe, entwickelte bereits in den Siebzigern des letzten Jahrhunderts sein “Modell der Dynamischen Urteilsbildung”. Er promovierte über die Urteilsbildung in Gruppen und beschrieb dabei in einer besonderen Form, was eigentlich eine Frage ist. Er stellt sie dar als etwas, was in der Gegenwart existiert. Die Frage sei zwischen Vergangenheit und Zukunft angesiedelt. Jede Frage, die jemand persönlich stellt, hat mit dessen Vergangenheit und dessen Zukunft zu tun. Reagieren wir darauf mit Antworten, verwehren wir dem Anderen, seinen eigenen Weg zu finden. Vielmehr hilft es, die Vergangenheit und Zukunft der gestellten Frage zu erforschen. Fragt man beispielsweise den Fragenden, woher seine Frage stammt, oder welches Ziel er damit erreichen will, wird er sofort beginnen, seine eigene Frage weiter zu entwickeln.
Bos unterscheidet in der Vergangenheit zwischen den Fakten und Wahrnehmungen, die zu der Frage geführt haben und den persönlichen Meinungen und Vor-Urteilen. In der Zukunft spielen ebenfalls zwei Aspekte eine Rolle: Die Ziele und Ideale, sowie die konkreten, machbaren Schritte.
Wendet man dieses Grundbild auf die aktuellen Situationen an und beginnt seine aktuellen Fragen damit zu bewegen, tauchen zwar viele weitere Fragen auf. Jedoch stellt sich schnell ein Gefühl dafür ein, welche Fragen davon in konkrete Schritte überführt werden können und welche Fragen weiter beobachtet werden müssen.
Probier es doch aus: Nimm mehrere Blätter Papier, schreibe deine erste Frage in die Mitte. Sammle aussen herum Fakten, Meinungen, Ziele und Wege und achte darauf, wie sich die Frage ändert. Nimm dann ein nächstes Blatt, schreibe die neue Frage in die Mitte, ergänze wieder aus den vier Perspektiven.
Mehr zu dieser Methode und wie sie weiterentwickelt wurde, gibt es im Onlinekurs zur evokatorischen Führung unter www.evokator.de/kurse/gef
Es ist doch so: Ob Experten, Semiprofessionals, Laien, Verkäufer, Politiker oder Scharlatane: wir alle geben Antworten auf Fragen zur Krise. Dabei lautet die Frage “Was soll ich tun?” zwar bei jedem der sie stellt gleich, die Antwort darauf ist aber immer individuell. Wenn wir uns klar machen, wie genau die Frage des anderen an uns ist, dann werden wir viel weniger unnütze Antworten geben. Meistens jedoch nehmen wir uns dazu keine Zeit.
Wie lauten unsere Antworten, wenn diese Frage “Was soll ich tun?” von
einem Apotheker
einer Busfahrerin
einem Chauffeur
einer Designerin
einem Eisverkäufer
einer Fahrradmechanikerin
einem Gastronom
einer Hostess
einem Imker
einer Jägerin
einem Kioskbesitzer
einer Landfrau
einem Maschienenbauingenieur
einer Nachrichtensprecherin
einem Opernsänger
einer Polizistin
einem Quantenphysiker
einer Reiseleiterin
einem Samenzüchter
einer Tänzerin
einem Unfallarzt
einer Veterinärin
einem Wachmann
einer X-beliebigen Person
einem Yachtbesitzer
einer Zugschaffnerin
gestellt werden?
Dazu müssten wir auch wissen: Wie betont der- oder diejenige seine oder ihre Frage: Liegt die Betonung auf dem “Was”, dem “Sollen”, dem “Ich” oder dem “Tun”?
Spielkarte aus “Katalyst – evocational advice”
Es gibt sie nicht, die X-Beliebigen. Wir erkennen, dass wir alle individuell sind und als solche wahrgenommen werden wollen. Daher sind die Gespräche, das gegenseitige Interesse aneinander, gerade heutzutage so notwendig.
Und nicht nur in der Krise, sondern immer und immer mehr: Im Arbeitsleben, in der Familie, in der Gemeinschaft.
Traut euch mehr zu Fragen, statt zu schnelle Antworten zu geben! Traut euch, eure Frage für euch selbst erstmal zu verstehen. Traut euch, solange im Dialog zu sein, dass der Antwortende nicht aus seinem eigenen Verständnis heraus antwortet, sondern aus dem echten Verstehen der Frage des Anderen.
Diese Achtsamkeit, dieses Zu-hören, ist die größte Chance der Begegnung. Wenn wir uns die Fragen, die durch das Auftauchen des Coronavirus in der Gesellschaft gestellt werden bewusster machen in all der individuellen Auslegung, werden wir mehr Nähe, Dialog, Menschlichkeit finden.
Boost Your Team Responsibility – ein starkes Akronym, getrieben von den kraftvollen Begriffen des Teams und des Boostens.
Übersetzt man “boost” geht es um erhöhen, steigern, fördern, verstärken, verbessern, ankurbeln, auffrischen, intensivieren, beleben und bekräftigen. Alles starke Begriffe, die in der heutigen Zeit oftmals wichtig erscheinen. Bei der Recherche zum Teambooster findet man Teamtrainings, die mit verschiedensten Herausforderungen den Teams verhelfen, ihr Selbstbild, ihre Mission, ihre Regeln zu definieren und sich in den gegenseitigen Erfahrungen besser kennenzulernen. Vertrauensaufbau durch Grenzerfahrungen und Abenteuer sind häufig zu finden.
Wer oder was boostet denn da eigentlich? Auch wenn die Teammitglieder die Akteure sind, so ist doch oftmals der Trainer derjenige, der ihnen die Aufgabenstellungen gibt und ihnen damit zu neuen Erkenntnissen und dem obligatorischen Blick über den Tellerrand ermöglicht.
Als Trainer habe ich oft erfahren, wie bei aktivierenden Übungen sofort die ersten Teilnehmenden sich abwandten oder mit einem “oooch, das haben wir doch schonmal gemacht” eher Ablehnung signalisierten. Immer stärker treibt mich die Frage um: Brauchen wir ein Boosten von Außen? Benötigen wir wirklich den kreativen Tritt in den Hintern? Zumal auch immer wieder Teilnehmende berichten, dass sie zwar viele spannende Erfahrungen gemacht hätten, dies jedoch nichts mit den Herausforderungen in der konkreten, täglichen Arbeit zu tun hat.
Braucht es nicht eher Katalysatoren? Ich habe in meiner über 20jährigen Laufbahn als Trainer und UnternehmensKulturEntwickler an jedem Ort Menschen erlebt, die in irgend einer Art und Weise motiviert sind. Dank der Auseinandersetzung mit MPA, Reiss-Profil oder MSA konnte ich genauer verstehen, warum Menschen in gleichen Situationen vollkommen verschieden reagieren. Für denjenigen, der nur aus seiner eigenen Brille darauf schaut, wird oft das Erlebnis der Demotivation daraus. “Warum handelt der Andere nicht so wie ich – ist er nicht motiviert?”
Doch, er oder sie ist motiviert. Leider haben wir nur nie richtig gelernt, wie wir mit diesen unterschiedlichen Motivationen umgehen können.
Was wäre denn, wenn wir uns erstmal wirklich aufeinander einlassen? Wenn wir mal konkreter nachfragen, welche Bedeutungen die gemachten Erfahrungen haben und wie die Zukunftsideen aufgrund der persönlichen, intrinsischen Motivation bewertet werden? Was wäre, wenn wir zunächst mal beginnen, die Fragen des Gegenübers wirklich zu verstehen? Was wäre, wenn wir diese Fragen, die uns selbst vielleicht schwer fallen, in unseren täglichen Begegnungen pflegen könnten und damit sehr individuelle Lösungswege aufzeigen können?
Da wir in der Regel verlernt haben, die richtigen Fragen zu stellen, benötigen wir hier eine Hilfestellung: einen Katalysator, der sich selbst nicht verändert, aber uns hilft, uns zu verändern. Der Mensch ist per se interessiert und strebt Entwicklung und Veränderung an. Als Kind konnten wir ohne Ende den Eltern Löcher in den Bauch fragen. Wo ist diese unschuldige Art geblieben? Und was haben uns unsere Kinder schon durch ihre Fragen die Augen geöffnet – obwohl sie bei weitem nicht soviel Lebenserfahrung haben, wie wir? Gerade erleben wir ja, dass all das, was wir in unserer wissenschafltichen Welt zum Klimawandel an Antworten zusammengetragen haben von den Kindern und Jugendlichen hinterfragt wird: Und was machen wir nun? Wie retten wir die Kindheit unserer Enkel? Und daraus entstehen für jeden von uns zwar gleiche Fragen, aber sehr unterschiedliche Antworten: “Was ist mein gehbarer Weg, um die Zukunft enkeltauglich zu machen?”
Fragen, auf die es zunächst keine eindeutige Antwort gibt, sind starke Motivatoren. Mach dir mal klar, an welcher Frage Du arbeitest, die dein Leben sinnvoll macht? Welche Frage treibt Dich an, das zu tun, was Du im nächsten Jahr tun willst?
Fragen sind – wenn sie richtig gestellt werden – Katalysatoren. Sie verändern denjenigen, an den sie gestellt werden – und bleiben dabei doch gleich.
Evokatorische Führung und Beratung macht sich das Wissen um die Kraft der Fragen und um die Einzigartigkeit der Fragen, die jeder in uns trägt, zunutze. Sie hilft uns, diese Fragen als wichtigste Antreiber zu verstehen und nicht mit Antworten zu überhäufen, die dem Fragenden nicht gerecht werden.
Die eingangs gestellte Frage hat einen Hintergrund: Derzeit entwickle ich ein Kartenspiel, welches ursprünglich den Arbeitstitel BYTR – Teambooster trug. Inzwischen weiß ich: Es geht bei der Spielidee um einen Katalysator. Die Kräfte der intrinsischen Motivation sind in jedem Team vorhanden. Werden die Mitglieder mit ihren eigenen Antrieben, Werten und Zielen auf Augenhöhe wahrgenommen, entstehen katalytische Effekte und die vorhandene Motivation wird entfesselt. Für mich ist die Antwort inzwischen klar: Für das Spiel wird es Katalyst heißen. Auch wenn es manches Team “boosten” wird.
Viele Teams habe ich kennengelernt und durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Die meisten davon halten mehr oder weniger regelmäßige Meetings ab, in denen das Team verschiedene Aufgaben erfüllt. Was passiert in solchen Meetings – und was könnte oder sollte dort noch passieren?
Zunächst unterscheiden wir zwischen einer funktionierenden Gruppe und einem Team:
“Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.” sagt R. A. Guzzo. Was den Unterschied ausmacht, wird in verschiedenen Übersichten gegenübergestellt. Ich wähle hier die Gegenüberstellung von Hintz:
Definition „Team-Arbeit“
Ein Team ist eine aktive Gruppe von Individuen, deren Gesamtleistung die Summe der Einzelleistungen aufgrund der Art ihrer Zusammenarbeit übersteigt. Die Teamarbeit ist ein Zustand, der das Zusammenwirken mehrerer Personen für eine gewisse Zeit beschreibt, die gemeinsame Interessen oder Ziele verfolgen.
Merkmal
Gruppe
Team
Interessen
Die meisten Mitglieder haben eigene Interessen
Alle ziehen an einem Strang
Ziele
unterschiedliche Ziele, eher Wünsche
Alle haben dasselbe klar definierte Ziel
Priorität
Die Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.
Die Zugehörigkeit zum Team hat Priorität
Organisation
locker und unverbindlich
geregelt und verbindlich
Motivation
extrinsisch – man muss
intrinsisch – man will selbst
Wer konkurriert mit wem?
Einzelne untereinander
nur nach außen (das Innenverhältnis ist geklärt)
Kommunikation
teils offen, teils verdeckt
offen plus Feedback
Vertrauen
gering
ausgeprägt
Viele der Gruppen von Menschen, die sich Teams nennen, erfüllen nur wenige dieser Kriterien. Sprichwärter wie “Jeder ist sich selbst am Nächsten” haben sich bei gesteigertem Individualisierungsdrang zur gängigen Ausrede entwickelt. Dennoch ist vollkommen deutlich, dass eine gute Teamarbeit den Einzelnen entlastet, mehr Kreativität und Innovation erzeugt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.
Betrachtet man die oben stehenden Merkmale zur Unterscheidung, so wird deutlich, was zu tun ist:
Mitglieder von Einzelinteressen zu einem Gesamtinteresse bewegen
Ziele vereinfachen und eindeutig klären
Priorität des Teams in den Vordergrund rücken
Verbindliche Organisation ermöglichen und einfordern
Eigenmotivation stärken
interne Konflikte abbauen
offene Kommunikation inklusive Feedback einbauen
ausgeprägtes Vertauen schaffen.
Aber wie soll das gehen? Und widersprechen sich nicht teils diese Forderungen und sorgen für persönliche Überforderungen?
Ein Ansatz könnte sein, die Teammitglieder spielerisch an andere Verhaltensweisen heranzuführen. Wir kennen vielleicht die eine oder andere Teamübung, die Vertrauen und Kommunikation stärken soll oder auch die SMART-Formel für Zielformulierungen. Motivationsdiagnostik hilft uns, verschiedene Persönlichkeiten zu verstehen und zu akzeptieren, dass unterschiedliche Bewertungskriterien für die jeweilige Priorisierung von Aufgaben vorhanden sind. Zu all diesen Themenbausteinen fallen mir sofort Übungen und Spiele ein, die ich selbst mal erlebt oder angewendet habe.
Das Problem bei diesen Übungen ist, dass sie mit der Realität der Aufgabenbewältigung zunächst nichts zu tun haben. Die Teammitglieder müssen den Übersetzungsvorgang in die eigene, betriebliche Realität selbst vornehmen. Das bremst.
Außerdem: Der Punkt, an dem das Team die Zusammenarbeit als Team erlebt, ist die Teambesprechung. Hier gilt es, Effektivität, Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Respekt zu entwickeln. Während viele Teambesprechungen unter der Wortführerschaft weniger regegewandter leiden, will ich hier einen anderen Ansatz vorstellen:
Ein Set mit Fragekarten wird vor jeder Besprechung eines Tagesordnungspunktes neu gemischt und verteilt. Auf jeder Karte steht eine Fragenummer und eine dazugehörige Frage. Außerdem gibt die Karte an, an wen die Frage zu stellen ist und gegebenenfalls welche Wahlmöglichkeiten zur oder nach der Beantwortung der Frage bestehen und welche nächste Frage dann gestellt werden muss.
Die Fragen sind so aufeinander aufgebaut, dass sie zu klaren Absprachen und Zielvorstellungen führen, dass sie Verantwortlichkeiten klären und zu einer klaren Dokumentation der getroffenen Absprachen führen. Dadurch entsteht Verbindlichkeit. Da jeder jederzeit mit seiner Frage aufgerufen werden kann, ist jedes Gruppenmitglied dazu aufgefordert wenn schon nicht dem Thema, so doch der Fragefolge Aufmerksamkeit zu schenken. Nach ein paar Runden stellt sich ein Gefühl dafür ein, welche Fragen oder auch welche Abkürzungen genommen werden können. Mit Hilfe von Abstimmungs- und Stimmungskarten können die Gruppenmitglieder wortlos priorisieren, können Schweigezeiten einfordern oder auch kenntlich machen, dass es noch ein größeres, verborgenes Problem gibt. Jeder bleibt in der Aktion und erlebt, wie durch die Fragen deutlich mehr Klarheit entsteht und darüber hinaus das Team lernt, die eigenen Spielregeln der Zusammenarbeit zu formulieren.
Selbst wenn es keine Besprechungspunkte zu geben scheint, fragt eine Karte danach, was seit dem letzten Treffen nicht optimal gelaufen ist und fordert zum Sammeln von Stichpunkten auf. Eine weitere Karte fragt dann nach einer Priorisierung, die mit Hilfe der Stimmungskarten erfolgt. Und das wichtigste Thema wird dann geprüft, ob es daraus eine Aufgabe für das Team gibt.
Gerade die Frage, welche Aufgabe das Team mit dem Thema hat, ist eine entscheidende. Oft werden Themen, die keine Teamthemen sind, in die Teamrunden aufgenommen. Und vergeuden damit die Zeit derjeniger, die gerade wichtigere Aufgaben hätten.
Wir arbeiten gerade an einem Online-Kurs zur Einführung dieses Spiels. Zielgruppe sind nicht nur Teammitglieder, die die Teamarbeit verbessern wollen, sondern auch Führungskräfte, Trainer und Coaches, die mit diesem Spiel die Teamentwicklung begleiten können. Wir haben erste Erprobungsphasen durchlaufen und beginnen darüber hinaus auch eine App zu entwickeln, die auf den Smartphones der Teammitglieder und einem gemeinsamen Screen die Besprechungen und ihre Ergebnisse dokumentiert. Du kannst also gespannt sein.
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Quellen:
Guzzo, R.A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, M.A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology. S. 7
Hintz, A.J. (2016) Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. – Auszug unter http://www.asmushintz.de/download/leseproben/Leseprobe_Team-und-Gruppenleitertechniken.pdf (Abgerufen am 23.01.2020)
Der erste Online-Kurs zur Evokatorischen Führung ist gestartet. Der Prototyp wird im Rahmen einer Masterarbeit an der FH-Wien der WKW untersucht. Kursdesign, Zufriedenheit der TeilnehmerInnen und Wirkung Evokatorischer Führung stehen im Fokus. Mit dem Ziel, nebenberuflich mit 1-2 h je Tag über einen Zeitraum von 8 Wochen diese Führungsmethode kennen und vorallem anwenden zu lernen, starten 8 Probanden.
Wir freuen uns über dieses spannende Projekt. Und sind gespannt auf die Ergebnisse!
