Ja, dieses Jahr ist anders. Die Bedrohung durch Corona, die Spaltung der Gesellschaft, die Reaktionen der Politik, die Einschränkungen aus uns selbst heraus oder von außen bestimmt. Die Erkenntnisse der Marktstrukturen, die in unterschiedlichen Geschwindigkeiten einsetzenden Marktveränderungen, die Umstellungen in den Begegnungen …
Und dann kommt jetzt, zu einem der kulturell am weitesten verbreiteten Fest, der zweite, harte Lockdown.
Die Nachrichten sind mit Sondersendungen angereichert, Zweifler und Befürworter werden gehört, Betroffene auf ihre Wünsche hin befragt.
Meine Frau ist Erzieherin. Auch ihr Kindergarten wird nur noch Notfälle betreuen, Kinder aus systemrelevanten Elternhäusern. Sie macht sich Sorgen um die Kinder aus den sozialschwachen Elternhäusern, bei denen erste Studien vom Anstieg der Gewalt, von Depressionen etc. sprechen.
Vor ein paar Tagen sprachen wir über eine Frage, die ich gerne weitergeben mag: Warum nutzen wir dieses Jahr nicht dafür, unser Verhältnis zu Weihnachten zu hinterfragen umd neu zu gestalten?
In den anderen Jahren haben auch wir es als stressig empfunden, auf den verschiedenen Weihnachtsfeiern zu erscheinen, Freunde auf Weihnachtsmärkten zu treffen und die Weihnachtseinkäufe zu erledigen.
Dieses Jahr kommt bei uns eine andere Weihnachtsstimmung auf. Wir be-Sinnen uns wirklich. Als Familie sitzen wir an den Nachmittagen zusammen oder machen ausgiebige Spaziergänge. Wir tauschen uns untereinander aus, teilen Gedanken und tiefe Wünsche, hören uns Botschaften aus virtuellen Adventskalendern an.
Welche Bräuche und Rituale können wir neu entwickeln, neu mit innerer Haltung füllen, zu kraftgebenden, bereichernden Gedankenübungen machen?
Plötzlich liegen die Begriffe Danken und Denken nebeneinander und das meditative Denken und Danken füllt diese Zeit. Be-Sinnung: mit allen Sinnen im Hier und Jetzt zu sein, sich in der Wahrnehmung zu üben, zu erkunden, wie aus dem Wahrgenommenen Gedanken sich formen, Fragen an das Leben, an uns, an die Gesellschaft, wie aus den Fragen Impulse entstehen, wie Motivation wächst und Beziehung reift.
Ich wünsche dir ein besinnliches Weihnachtsfest. Vielleicht gehörst du auch zu denjenigen, die die “zwölf heiligen Nächte” für eine besondere Innere Reise nutzen und damit vorchristliche Rituale aufgreifen.
Egal, wo es herkommt, wenn es dir hilft, zur Besinnung zu kommen, tue es, probiere es aus, alleine, in Gruppen…
Der Begriff “Transformation” ist derzeit in massivem Gebrauch – und wird doch sehr unterschiedlich verwendet. Für die einen stellt er die Veränderung des Mindsets dar, für die anderen die Einführung von digitalen Geschäftsmodellen im Unternehmen, für dritte die Umwandlung von Spannungen in einem Trafo. Je nachdem, aus welcher Perspektive wir auf Transformation blicken, werden unterschiedliche Bilder in uns auftauchen. Etymologisch betrachtet bedeutet Transformation lediglich eine Umwandlung. Ob es die eines Systems ist, die elektrischer Spannung oder die von Strukturen, ist dabei zweitrangig.
Dennoch wird an allen Ecken und Enden landauf und landab Transformation gefordert. Das alte kann nach Covid nicht weitergehen, das Neue ist noch ein Silberschweif am Horizont. Aus diesem Grunde haben sich verschiedene TransformationsbegleiterInnen zusammengetan und ihre Erfahrungen mit Transformation dahingehend untersucht, was nötig ist, um Transformationskräfte wahrzunehmen. Entstanden ist ein IHK-Zertifizierter Lehrgang “Fachmann/Fachfrau Transformationsbegleitung” mit 14 Lehrgangstagen und dazwischenliegenden Online-Sessions. Zielgruppe sind vorallem diejenige Führungskräfte und Mitarbeitenden, die Transformation aus dem Inneren des Unternehmens begleiten wollen. Aber auch Menschen, die als externe Berater diese Prozesse anstoßen und begleiten, sind willkommen.
Transformation muss jedoch immer auch von oben gewollt werden. Maßgebliche Hindernisse in diesem Wollen ist oft ein fehlendes Vertrauen oder die geringe Fähigkeit, den Silberstreif am Horizont zu sehen. Daher gibt es für Entscheider einen dreistündigen Online-Workshop, der mit dem Thema so umgeht, dass dabei erste Erfahrungen gemacht werden können, was sich am eigenen Mindset ändern muss, damit Transformation beobachtet wird. Dieses Transformationsradar ist nicht nur hilfreich für Top-Entscheider, sondern ebenfalls für die begleitenden Mitarbeiter und Externen.
Ganz konkret geht es darum, zu erfahren, wie und in welcher Haltung, innere Veränderungsprozesse angestoßen werden können. Welche Fragestellungen sind dabei zu beachten? Denn wo Mensch fragt, ist er offen für die Signale, die bereits im Raum liegen. Häufig werden sie nicht entdeckt, weil wir die Beobachtung zu stark auf die Antworten lenken. Dann müssen wir uns auch nicht wundern, wenn wir hin und wieder anecken, weil wir die Steine unter der Oberfläche nicht gesehen haben.
Eines vorweg: nicht erst seit der Pandemie sind die Lebenssituationen komplex. Wir haben uns nur ständig vorgemacht, wir könnten damit besser umgehen.
In der Schule haben wir gelernt, Antworten zu geben. Es gab Fragen der Lehrer an uns, die in der Regel eine richtige Antwort hatten. Reinhard Kahl, Wissenschaftsjournalist aus Hamburg, nannte diese Pädagogik “Ostereierpädagogik”, weil es darum ging, die richtige Antwort zu finden.
Auch als Führungskraft unterliegen wir häufig der Zuschreibung unserer Mitarbeiter, wir müssten die an uns gestellten Fragen möglichst schnell Beantworten. So entwickeln wir ständig Lösungen für Andere, die unserem eigenen Denken entsprechen.
Fragen können brennend sein, sich in Rauch auflösen und Feuer entfachen. (c) Bild von HG-Fotografie auf Pixabay
In der Pandemie zeigt sich, dass es keine Antworten gibt, die eindeutig sind, mit denen man ein halbwegs sicheres Fundament für die unternehmerischen Entscheidungen treffen kann. Daher warten viele darauf, dass Antworten auf ihre Fragen von anderen gesucht, gefunden und gegeben werden.
Mit offenen Fragen leben
Das Gedicht “Stufen” von Rainer Maria Rilke spricht aus, was so schwierig ist: Leben mit offenen Fragen, bis man “ohne es zu merken” in die “Antwort hinein” wächst.
Wir halten das schwer aus, weil wir uns zwar mit Fragen bombardieren, jedoch uns viel zu wenig und, falls doch, viel zu theoretisch mit den Fragen selbst beschäftigt haben. Betrachten wir daher das Phänomen der Fragen etwas genauer.
Fragen sind seit unserer Kleinkindzeit an unserer Seite. Wer Kinder hat, kennt die quengelige, permanente Wiederholung der Frage “Warum?” Zunächst freuen wir uns, dass der eigene Spross etwas wissen will. Wir beginnen mit unserer Antwort und erfahren mit jedem weiteren Satz, den wir dazu stellen, dass eine neue Frage gleichen Wortlauts reift: “Warum?” und nach spätestens vier bis fünf Wiederholungen, sind wir zutiefst genervt, weil es uns schwerfällt, dieses Warum zu beantworten.
Auch in der Innovationskultur wird empfohlen, mindestens fünf Mal nach dem Warum zu fragen, um unser Gehirn für kreative Gedanken zu öffnen. Und in der Purpose-Bewegung und ihrem “start with why” wird diese Frage ebenfalls in den Vordergrund gerückt.
Im Sprachunterricht lernen wir die Grammatik: Was ist das Fragewort, handelt es sich um eine offene oder geschlossene Frage, um eine Suggestiv- oder Abschlussfrage im Verkauf.
Fragen können wie schwere Steine belasten, oder den Humus für Interesse bilden. (c) Bild von Anne Kroiß auf Pixabay
Es gibt Einwort-Fragen wie Warum? Und? Aber? Oder? Echt? Sie lösen ganz verschiedene Reaktionen aus und sind vom Kontext abhängig.
Es gibt die wissenschaftlichen Fragestellungen, die jeden wissenschaftlichen Text begründen(sollten). Und Fragen, die sehr deutlich signalisieren, wer sie stellt. Andere Fragenn wiederum verbergen dies.
Fragen werden von Menschen gestellt. Ob die Delfine oder Elefanten oder sonst ein Lebewesen Fragen stellt, kann ich nicht beurteilen. Ob die Kommunikation der Bäume in unseren Wäldern als Frage-Antwort-Dialog abläuft, weiß ich nicht. In unserem Alltag spielen die Fragen der Menschen aneinander eine große Rolle.
Wenn Du bis hierher gelesen hast, was hält dich bei der Stange? Welche Frage hast du, die du durch meinen Text weiterentwickeln willst?
Fragen atmen. Sie verändern sich mit jeder neuen Wahrnehmung. (c) pixabayBild von Free-Photos auf Pixabay
Unser Verhältnis zur Frage ist gespalten. In Vorträgen, bei Besprechungen, bei der Übergabe oder Übernahme von Aufgaben werden häufig die falschen Fragen gestellt. Obwohl wir feststellen können, dass viele Kinderfragen äußerst gut formuliert sind. Es scheint, als haben wir durch unsere Schule verlernt, die richtigen Fragen zu stellen.
Wir wissen zwar: Wer fragt, der führt! aber wir merken gleichzeitig, dass die falsche Frage mehr Irritation erzeugt und mehr verhindert, als sie bewirken sollte. Unnötige Diskussionen, lange und gedankliche Umwege sind die Folge.
Was ist eine richtige Frage?
Lex Bos, ein holländischer Soziologe, entwickelte bereits in den Siebzigern des letzten Jahrhunderts sein “Modell der Dynamischen Urteilsbildung”. Er promovierte über die Urteilsbildung in Gruppen und beschrieb dabei in einer besonderen Form, was eigentlich eine Frage ist. Er stellt sie dar als etwas, was in der Gegenwart existiert. Die Frage sei zwischen Vergangenheit und Zukunft angesiedelt. Jede Frage, die jemand persönlich stellt, hat mit dessen Vergangenheit und dessen Zukunft zu tun. Reagieren wir darauf mit Antworten, verwehren wir dem Anderen, seinen eigenen Weg zu finden. Vielmehr hilft es, die Vergangenheit und Zukunft der gestellten Frage zu erforschen. Fragt man beispielsweise den Fragenden, woher seine Frage stammt, oder welches Ziel er damit erreichen will, wird er sofort beginnen, seine eigene Frage weiter zu entwickeln.
Bos unterscheidet in der Vergangenheit zwischen den Fakten und Wahrnehmungen, die zu der Frage geführt haben und den persönlichen Meinungen und Vor-Urteilen. In der Zukunft spielen ebenfalls zwei Aspekte eine Rolle: Die Ziele und Ideale, sowie die konkreten, machbaren Schritte.
Wendet man dieses Grundbild auf die aktuellen Situationen an und beginnt seine aktuellen Fragen damit zu bewegen, tauchen zwar viele weitere Fragen auf. Jedoch stellt sich schnell ein Gefühl dafür ein, welche Fragen davon in konkrete Schritte überführt werden können und welche Fragen weiter beobachtet werden müssen.
Probier es doch aus: Nimm mehrere Blätter Papier, schreibe deine erste Frage in die Mitte. Sammle aussen herum Fakten, Meinungen, Ziele und Wege und achte darauf, wie sich die Frage ändert. Nimm dann ein nächstes Blatt, schreibe die neue Frage in die Mitte, ergänze wieder aus den vier Perspektiven.
Mehr zu dieser Methode und wie sie weiterentwickelt wurde, gibt es im Onlinekurs zur evokatorischen Führung unter www.evokator.de/kurse/gef
Die Krise fördert zutage, was in Unternehmen schon länger wahrgenommen werden kann: Transformation bedarf eines Haltungswechsels und einer bewussten Reflexion vorhandender Denk-Systeme. Um Neues zu schaffen – nicht nur während und nach Corona – lassen sich die jetzt gemachten Erfahrungen nutzen. Führung ändert sich derzeit in eine höhere, agilere, dezentralere Führung oder ein stärkeres “Command and Control”-Verhalten. Beides hat seine Tücken. Treten wir jedoch einen Schritt zurück und betrachten wir auf eine Metaebene, was sich zeigt.
Die Pandemie spaltet die Gesellschaft. Verschwörungstheorien, Hochrechnungen, Aussagen verschiedenster Spezialisten – sie alle führen zur spürbaren Unsicherheit in der Gesellschaft.
Die Gesellschaft sind wir. Jeder Einzelne von uns gehört dazu. Nun haben wir aber gelernt, unsere Welt in überschaubare Einheiten zu teilen. Das geschieht schon sehr früh durch die Sprachbildung. Wir lernen Mama und Papa und dann Mamas und Papas kennen. Wir lernen wer dazu gehört zur Familie, zur Nachbarschaft, zu den Deutschen, den Europäern oder zur Weltbevölkerung.
Begriffe verbinden – und trennen
Claus Otto Scharmer hat mit seiner Theory U und der Suche danach, “was die Zukunft ausspricht” ein mittlerweile weltweit angewendetes Methodenset zusammengestellt und praktiziert, welches ebenfalls mit Begrifflichkeiten beginnt: Im U-Lab beschreibt er vier Aufmerksamkeitsstufen:
Hören, was ich bereits kenne – ich fülle verwendete Begriffe des Gegenübers mit meinen eigenen Erfahrungen.
Hören, was ich noch nicht kenne – ich frage nach, welche Erfahrungen der Andere gemacht hat, um zu seinem Begriff zu kommen.
empathisches Zuhören – spüre mit dem Anderen und ich äußere, welche Empfindungen ich wahrnehme zu dem, was mitgeteilt wurde.
Presencing – etwas spricht sich in mir als evident aus.
Im Hören, was ich kenne, wird die Zuordnung zu den mir bekannten Begriffen vorgenommen. Im Hören, was ich noch nicht kenne, wir die Unterscheidung und die Trennung erlebt. Alles, was ich nicht zuordnen kann, gehört zum Anderssein. Unser Verstand sorgt für messerscharfe Trennungen. Wir können vieles darin durch Denken schärfen. Gerade deswegen gibt es so viele unterschiedliche Methoden, die sich immer wieder ähneln.
Empathie: Das Spüren erwecken
Im empathischen Zuhören geht es über das kognitive Verstehen auch um die emotionale Offenheit. Emfpinde ich, was der andere fühlt oder wie fühlt sich die Situation an, die der andere beschreibt? Mit diesem Schritt verlassen wir unser kognitives, schulgeprägtes Lernen. Das empathische Zuhören ist nicht erst seit Scharmer bekannt. Auch im Active-Listening wird empfohlen, dem Gegenüber mitzuteilen, welche Empfindungen man hat, bei dem, was mir mein Gegenüber schildert.
Die Empathie ist jedoch abhängig von durchlebten Prozessen. Die zeitliche Dimension tritt stärker in unsere Erfahrung mit dem Gegenüber. Wodurch entsteht Spannung, Trauer, Freude oder die vielen anderen Nuancen emotionaler Situationen? Erwartungen werden übertroffen oder enttäuscht. Dazu braucht es den Prozess von einer vorgestellten Situation zu einer eingetretenen Situation. Emotionalität ist daher abhängig von der Fähigkeit, zeitliche Entwicklungsschritte wahrzunehmen.
Unserer Sinnesorgane sind genau darauf ausgerichtet: Unser Hören realisieren wir, wenn etwas besonders laut oder leise ist. Unser Schmecken warnt uns bei starken Geschmacksveränderungen. Sind wir das scharfe indische Essen gewöhnt, überrascht uns der Geschmack nicht mehr. Unser Sehen wird durch die Unterschiedlichkeit geweckt und übersieht doch die täglich wiederkehrenden, massiven Werbeversprechen. Unser Riechen reagiert auf Umgebungsveränderungen. Halten wir uns längere Zeit an einem Misthaufen auf, richt es plötzlich nicht mehr. Unser Tasten wird sensibilisiert, wenn wir Veränderungen in der Struktur oder Wärme wahrnehmen.
Die Schwelle der Angst
Unsere Sinne helfen uns also nicht nur kognitiv aufzuwachen und Situationen wahrzunehmen, sondern auch die Unterschiede und den Prozess zu erkennen. Dabei ergeben ihre Reaktionen kein Urteil, sondern eine erweiterte Wahrnehmung auf das, was passiert.
Voice of Fear (VoF) nennt Scharmer als Hindernis, um auf die tiefste Ebene der Aufmerksamkeit vorzudringen. Die Kraft der Angst, das Nadelöhr, bedingt, dass wir all das, was wir bis dahin wahrgenommen und empfunden haben, loslassen, damit sich die Zukunft aussprechen kann. Halten wir an unseren Vorstellungen fest, wollen wir mit einer von uns vorher gefassten Intention in diesen Prozess gehen, verweigert sich das Evidenzgefühl. Wir wissen selbst am Besten, was wir uns vormachen, wenn wir einen Strategieprozess initiieren und von vornherein Zielparameter setzen, die wir aus der Vergangenheit mitgebracht haben. Führung mit Zielen kann an dieser Stelle die wirkliche Innovation, die Evidenz des Entsthenden verhindern.
Vertrauen und Zutrauen
Verlieben, verlieren, vertrauen, verachten, vernehmen … mit der Vorsilbe “ver” wird oft etwas ausgedrückt, was eben doch nicht richtig ist. Haben wir uns verliebt, erleben wir zwar den Kopf und oder Bauch voller Schmetterlinge, jedoch wissen wir, dass dann später viel Arbeit in der Beziehung auf uns wartet, um eine wirkliche Liebesbeziehung zu erstellen. Im Verlieren und Verachten sind die negativen Empfindungen jedem Bekannt. Ver-Trauen ist daher ein unter Vorbehalt gegebenes Trauen. Mit diesem Trauen können wir die VoF etwas überlisten. Ob wir dadurch jedoch wirklich tiefgreifende Presencing-Momente erleben, wage ich zu bezweifeln.
Sprechen wir hingegen von Zutrauen, so ändert sich mein inneres Emfpinden von dem, was es derzeit gilt: Ich löse mich von den vorher trennenden, kognitiven Grenzen, respektiere die unterschiedlichen Emfpindungen und kann mich angstfrei durch das Nadelöhr begeben, um dessen gewahr zu werden, was die Zukunft ausspricht.
Trauen wir uns also etwas zu. Ermutigen wir uns gegenseitig, etwas auszuprobieren, entwickeln wir Formate, in denen Raum für Zutrauen und Experimente sind. Machen wir unsere Unternehmungen menschlicher. Denn die Fähigkeit neben der trennenden und verbindenden Sprache und der Empathie, die den Menschen kennzeichnet, ist auch das Zutrauen und damit die Sicherheit, dass der Andere seine Verantwortung in eine Zuständigkeit und Zuverlässigkeit wandeln kann.
Wie kann ich das als Führungskraft unterstützen?
Dem Mitarbeiter etwas zutrauen bedeutet, die eigenen Zielsetzungen und selbst erlernten Vorgehensweisen zurück zu halten. Dafür musst Du ihm Zeit schenken – in dem vollsten Vertrauen in dich, dass er es schafft. Schafft er dann seinen Schritt, wächst nicht nur das Vertrauen, sondern Du kannst dich mit ihm dann auch etwas trauen.
Mit den folgenden Tipps wird es leichter:
Unterstütze die Denkbewegung des Mitarbeiters und öffne seine Wahrnehmung zum Beispiel durch die Frage nach dem Ziel – und was noch ein Ziel sein könnte.
Lenke den Fokus auf den Prozess, wie das Ziel erreicht wird – ohne selbst Lösungsvorschläge zu unterbreiten.
Frage auch danach, wie sich der Lösungsweg für den Mitarbeiter anfühlt.
Gib einen Zeitraum, in dem sich der Lösungsweg entwickeln kann. Hilfreich ist die innere Affimration “Wir haben alle Zeit der Welt, aber in X-Stunden/Tagen/Wochen machen wir den ersten Schritt”
In der evokatorischen Führung lernen wir durch die richtigen Fragestellungen das Zukunftspotenzial der Mitarbeiter zu wecken. Hier gilt es sehr präzise darauf zu achten, welche Fragen man wie stellt. Die Wirksamkeit von Führung mit Fragen, die das Zutrauen in den Mitarbeiter verstärken, ist enorm. Mitarbeiter entwickeln plötzlich eigene Lösungswege, steigern ihre Motivation und agieren eigenständig auch auf schnelle Veränderungen.
