5 Fragen, die Du dir stellen kannst, um deine Verantwortung zu klären
Was haben Storytelling und Verantwortung gemeinsam?
Gestern habe ich an einem Webinar zum Thema Storytelling teilgenommen. Die Referentin erläuterte uns darin ein Canvas-Modell mit verschiedenen Feldern, über welches man die Rahmenbedingungen und die Wortwahl, das Publikum, die Zielsetzung etc. erarbeitet. Anschliessend fällt die Entwicklung und Erzählung der Story deutlich leichter.
Vor mehr als 10 Jahren startete ich in meinen Workshops mit Führungskräften im internationalen Anlagenbau eine persönliche Forschung, die ich immer wieder neu durchführe: Ich frage nach dem Aufgabenfeld der Teilnehmer und – meistens nach einer Nacht des Überschlafens – nach ihrer Verantwortung. Wir sammeln dann die Aussagen, was denn Verantwortung sei und welche Parameter oder Kriterien erfüllt sein müssen, um zu ermöglichen, dass der entsprechende Manager seine Verantwortung übernehmen kann.
Was beides gemeinsam hat? Die Story, als auch der Begriff der Verantwortung, sind sehr stark von Kontext und Zielgruppe abhängig.
Probiere es selbst einmal aus: Beobachte dich, wie du reagierst, wenn du deine Verantwortung
deinem Nachbarn
deinem geschätzten Mitarbeiter
deinem Kunden
deinem Rivalen oder
deinem Lieferanten beschreibst.
Wird die Definition wirklich genau die Gleiche sein? Und wenn ja, wird sie in ihrer Aussprache gleich betont?
Welche Rückfragen werden von deinem Gegenüber zurück gestellt werden?
Verantwortung ist eigentlich ein Prozess, der Abhängig von den daran beteiligten Menschen, Materialien und Prozessgesetzmäßigkeiten ist. Verantwortung ist lebendig und muss mit jedem Schritt in der Bewältigung der Aufgabe, sich wieder neu definieren.
Gerade in diesen Zeiten wird sie zeigen, wie wir mit dieser Herausforderung umgehen werden: Die Verantwortlichen für die Coronachance / -krise werden gesucht. Und was wird dann geschehen, wenn man sie gefunden hat?
In vielen Unternehmen wird bei Fehler anschliessend der Verantwortliche gesucht. Man trifft Entscheidungen und viele verlassen danach das Unternehmen zwangsweise oder auch aus eigenem Willen. Auch wir werden nach der Verantwortung der Politiker rufen und mit den nächsten Wahlen darüber entscheiden, was die Konsequenz ihrer Entscheidungen sein wird.
Ich halte das für Fragwürdig: Wir geben den Verantwortlichen das Recht, Entscheidungen zu treffen und überlegen uns oft erst hinterher, was die Konsequenzen sind, wenn diese Entscheidungen sich im Nachhinein als falsch herausstellen. Wenn wir Verantwortung an jemanden übertragen, dann sollten wir in diesem Moment bereits die Konsequenzen mit bedenken. Und wenn Verantwortung ein Prozess ist, dann folgt daraus, dass mit dem Wachsen der Verantwortung immer wieder ein Dialog gesucht werden muss, um Auftrag, Verantwortung und Konsequenz abzustimmen.
Der Gärtner setzt die Rahmenbedingungen dafür, dass seine Frucht reifen kann. “Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht!” Foto: (c) pixabay
Welche Verantwortung trägst Du gerade? Und wo bist du dir der Konsequenzen bewusst?
Wie beim Storytelling ist es wichtig, die Rahmenbedingungen situativ anzupassen. Die folgenden fünf Fragen helfen dir dabei, deinen situativen Fokus auf deine Verantwortung zu schärfen:
Welche Fähigkeiten, fachkich und sozial, brauchst du für die Aufgabe?
Was sollst du erreichen aus Sicht deiner Stakeholder, der Gesellschaft, des Unternehmens?
Welche Entscheidungen sind als nächstes zu treffen?
Welche positiven und negativen Konsequenzen sind zu erwarten?
Willst du die Verantwortung für diese Aufgabe tragen?
Diese Fragen stammen aus dem ErIch-Modell und werden in meinem Online-Kurs zur evokatorischen Führung hergeleitet und begründet.
Interesse? Gerne melden.
Viel Erfolg bei der Übernahme und Übergabe von Verantwortung!
Die Krise fördert zutage, was in Unternehmen schon länger wahrgenommen werden kann: Transformation bedarf eines Haltungswechsels und einer bewussten Reflexion vorhandender Denk-Systeme. Um Neues zu schaffen – nicht nur während und nach Corona – lassen sich die jetzt gemachten Erfahrungen nutzen. Führung ändert sich derzeit in eine höhere, agilere, dezentralere Führung oder ein stärkeres “Command and Control”-Verhalten. Beides hat seine Tücken. Treten wir jedoch einen Schritt zurück und betrachten wir auf eine Metaebene, was sich zeigt.
Die Pandemie spaltet die Gesellschaft. Verschwörungstheorien, Hochrechnungen, Aussagen verschiedenster Spezialisten – sie alle führen zur spürbaren Unsicherheit in der Gesellschaft.
Die Gesellschaft sind wir. Jeder Einzelne von uns gehört dazu. Nun haben wir aber gelernt, unsere Welt in überschaubare Einheiten zu teilen. Das geschieht schon sehr früh durch die Sprachbildung. Wir lernen Mama und Papa und dann Mamas und Papas kennen. Wir lernen wer dazu gehört zur Familie, zur Nachbarschaft, zu den Deutschen, den Europäern oder zur Weltbevölkerung.
Begriffe verbinden – und trennen
Claus Otto Scharmer hat mit seiner Theory U und der Suche danach, “was die Zukunft ausspricht” ein mittlerweile weltweit angewendetes Methodenset zusammengestellt und praktiziert, welches ebenfalls mit Begrifflichkeiten beginnt: Im U-Lab beschreibt er vier Aufmerksamkeitsstufen:
Hören, was ich bereits kenne – ich fülle verwendete Begriffe des Gegenübers mit meinen eigenen Erfahrungen.
Hören, was ich noch nicht kenne – ich frage nach, welche Erfahrungen der Andere gemacht hat, um zu seinem Begriff zu kommen.
empathisches Zuhören – spüre mit dem Anderen und ich äußere, welche Empfindungen ich wahrnehme zu dem, was mitgeteilt wurde.
Presencing – etwas spricht sich in mir als evident aus.
Im Hören, was ich kenne, wird die Zuordnung zu den mir bekannten Begriffen vorgenommen. Im Hören, was ich noch nicht kenne, wir die Unterscheidung und die Trennung erlebt. Alles, was ich nicht zuordnen kann, gehört zum Anderssein. Unser Verstand sorgt für messerscharfe Trennungen. Wir können vieles darin durch Denken schärfen. Gerade deswegen gibt es so viele unterschiedliche Methoden, die sich immer wieder ähneln.
Empathie: Das Spüren erwecken
Im empathischen Zuhören geht es über das kognitive Verstehen auch um die emotionale Offenheit. Emfpinde ich, was der andere fühlt oder wie fühlt sich die Situation an, die der andere beschreibt? Mit diesem Schritt verlassen wir unser kognitives, schulgeprägtes Lernen. Das empathische Zuhören ist nicht erst seit Scharmer bekannt. Auch im Active-Listening wird empfohlen, dem Gegenüber mitzuteilen, welche Empfindungen man hat, bei dem, was mir mein Gegenüber schildert.
Die Empathie ist jedoch abhängig von durchlebten Prozessen. Die zeitliche Dimension tritt stärker in unsere Erfahrung mit dem Gegenüber. Wodurch entsteht Spannung, Trauer, Freude oder die vielen anderen Nuancen emotionaler Situationen? Erwartungen werden übertroffen oder enttäuscht. Dazu braucht es den Prozess von einer vorgestellten Situation zu einer eingetretenen Situation. Emotionalität ist daher abhängig von der Fähigkeit, zeitliche Entwicklungsschritte wahrzunehmen.
Unserer Sinnesorgane sind genau darauf ausgerichtet: Unser Hören realisieren wir, wenn etwas besonders laut oder leise ist. Unser Schmecken warnt uns bei starken Geschmacksveränderungen. Sind wir das scharfe indische Essen gewöhnt, überrascht uns der Geschmack nicht mehr. Unser Sehen wird durch die Unterschiedlichkeit geweckt und übersieht doch die täglich wiederkehrenden, massiven Werbeversprechen. Unser Riechen reagiert auf Umgebungsveränderungen. Halten wir uns längere Zeit an einem Misthaufen auf, richt es plötzlich nicht mehr. Unser Tasten wird sensibilisiert, wenn wir Veränderungen in der Struktur oder Wärme wahrnehmen.
Die Schwelle der Angst
Unsere Sinne helfen uns also nicht nur kognitiv aufzuwachen und Situationen wahrzunehmen, sondern auch die Unterschiede und den Prozess zu erkennen. Dabei ergeben ihre Reaktionen kein Urteil, sondern eine erweiterte Wahrnehmung auf das, was passiert.
Voice of Fear (VoF) nennt Scharmer als Hindernis, um auf die tiefste Ebene der Aufmerksamkeit vorzudringen. Die Kraft der Angst, das Nadelöhr, bedingt, dass wir all das, was wir bis dahin wahrgenommen und empfunden haben, loslassen, damit sich die Zukunft aussprechen kann. Halten wir an unseren Vorstellungen fest, wollen wir mit einer von uns vorher gefassten Intention in diesen Prozess gehen, verweigert sich das Evidenzgefühl. Wir wissen selbst am Besten, was wir uns vormachen, wenn wir einen Strategieprozess initiieren und von vornherein Zielparameter setzen, die wir aus der Vergangenheit mitgebracht haben. Führung mit Zielen kann an dieser Stelle die wirkliche Innovation, die Evidenz des Entsthenden verhindern.
Vertrauen und Zutrauen
Verlieben, verlieren, vertrauen, verachten, vernehmen … mit der Vorsilbe “ver” wird oft etwas ausgedrückt, was eben doch nicht richtig ist. Haben wir uns verliebt, erleben wir zwar den Kopf und oder Bauch voller Schmetterlinge, jedoch wissen wir, dass dann später viel Arbeit in der Beziehung auf uns wartet, um eine wirkliche Liebesbeziehung zu erstellen. Im Verlieren und Verachten sind die negativen Empfindungen jedem Bekannt. Ver-Trauen ist daher ein unter Vorbehalt gegebenes Trauen. Mit diesem Trauen können wir die VoF etwas überlisten. Ob wir dadurch jedoch wirklich tiefgreifende Presencing-Momente erleben, wage ich zu bezweifeln.
Sprechen wir hingegen von Zutrauen, so ändert sich mein inneres Emfpinden von dem, was es derzeit gilt: Ich löse mich von den vorher trennenden, kognitiven Grenzen, respektiere die unterschiedlichen Emfpindungen und kann mich angstfrei durch das Nadelöhr begeben, um dessen gewahr zu werden, was die Zukunft ausspricht.
Trauen wir uns also etwas zu. Ermutigen wir uns gegenseitig, etwas auszuprobieren, entwickeln wir Formate, in denen Raum für Zutrauen und Experimente sind. Machen wir unsere Unternehmungen menschlicher. Denn die Fähigkeit neben der trennenden und verbindenden Sprache und der Empathie, die den Menschen kennzeichnet, ist auch das Zutrauen und damit die Sicherheit, dass der Andere seine Verantwortung in eine Zuständigkeit und Zuverlässigkeit wandeln kann.
Wie kann ich das als Führungskraft unterstützen?
Dem Mitarbeiter etwas zutrauen bedeutet, die eigenen Zielsetzungen und selbst erlernten Vorgehensweisen zurück zu halten. Dafür musst Du ihm Zeit schenken – in dem vollsten Vertrauen in dich, dass er es schafft. Schafft er dann seinen Schritt, wächst nicht nur das Vertrauen, sondern Du kannst dich mit ihm dann auch etwas trauen.
Mit den folgenden Tipps wird es leichter:
Unterstütze die Denkbewegung des Mitarbeiters und öffne seine Wahrnehmung zum Beispiel durch die Frage nach dem Ziel – und was noch ein Ziel sein könnte.
Lenke den Fokus auf den Prozess, wie das Ziel erreicht wird – ohne selbst Lösungsvorschläge zu unterbreiten.
Frage auch danach, wie sich der Lösungsweg für den Mitarbeiter anfühlt.
Gib einen Zeitraum, in dem sich der Lösungsweg entwickeln kann. Hilfreich ist die innere Affimration “Wir haben alle Zeit der Welt, aber in X-Stunden/Tagen/Wochen machen wir den ersten Schritt”
In der evokatorischen Führung lernen wir durch die richtigen Fragestellungen das Zukunftspotenzial der Mitarbeiter zu wecken. Hier gilt es sehr präzise darauf zu achten, welche Fragen man wie stellt. Die Wirksamkeit von Führung mit Fragen, die das Zutrauen in den Mitarbeiter verstärken, ist enorm. Mitarbeiter entwickeln plötzlich eigene Lösungswege, steigern ihre Motivation und agieren eigenständig auch auf schnelle Veränderungen.
