Der Begriff “Transformation” ist derzeit in massivem Gebrauch – und wird doch sehr unterschiedlich verwendet. Für die einen stellt er die Veränderung des Mindsets dar, für die anderen die Einführung von digitalen Geschäftsmodellen im Unternehmen, für dritte die Umwandlung von Spannungen in einem Trafo. Je nachdem, aus welcher Perspektive wir auf Transformation blicken, werden unterschiedliche Bilder in uns auftauchen. Etymologisch betrachtet bedeutet Transformation lediglich eine Umwandlung. Ob es die eines Systems ist, die elektrischer Spannung oder die von Strukturen, ist dabei zweitrangig.
Dennoch wird an allen Ecken und Enden landauf und landab Transformation gefordert. Das alte kann nach Covid nicht weitergehen, das Neue ist noch ein Silberschweif am Horizont. Aus diesem Grunde haben sich verschiedene TransformationsbegleiterInnen zusammengetan und ihre Erfahrungen mit Transformation dahingehend untersucht, was nötig ist, um Transformationskräfte wahrzunehmen. Entstanden ist ein IHK-Zertifizierter Lehrgang “Fachmann/Fachfrau Transformationsbegleitung” mit 14 Lehrgangstagen und dazwischenliegenden Online-Sessions. Zielgruppe sind vorallem diejenige Führungskräfte und Mitarbeitenden, die Transformation aus dem Inneren des Unternehmens begleiten wollen. Aber auch Menschen, die als externe Berater diese Prozesse anstoßen und begleiten, sind willkommen.
Transformation muss jedoch immer auch von oben gewollt werden. Maßgebliche Hindernisse in diesem Wollen ist oft ein fehlendes Vertrauen oder die geringe Fähigkeit, den Silberstreif am Horizont zu sehen. Daher gibt es für Entscheider einen dreistündigen Online-Workshop, der mit dem Thema so umgeht, dass dabei erste Erfahrungen gemacht werden können, was sich am eigenen Mindset ändern muss, damit Transformation beobachtet wird. Dieses Transformationsradar ist nicht nur hilfreich für Top-Entscheider, sondern ebenfalls für die begleitenden Mitarbeiter und Externen.
Ganz konkret geht es darum, zu erfahren, wie und in welcher Haltung, innere Veränderungsprozesse angestoßen werden können. Welche Fragestellungen sind dabei zu beachten? Denn wo Mensch fragt, ist er offen für die Signale, die bereits im Raum liegen. Häufig werden sie nicht entdeckt, weil wir die Beobachtung zu stark auf die Antworten lenken. Dann müssen wir uns auch nicht wundern, wenn wir hin und wieder anecken, weil wir die Steine unter der Oberfläche nicht gesehen haben.
Es ist doch so: Ob Experten, Semiprofessionals, Laien, Verkäufer, Politiker oder Scharlatane: wir alle geben Antworten auf Fragen zur Krise. Dabei lautet die Frage “Was soll ich tun?” zwar bei jedem der sie stellt gleich, die Antwort darauf ist aber immer individuell. Wenn wir uns klar machen, wie genau die Frage des anderen an uns ist, dann werden wir viel weniger unnütze Antworten geben. Meistens jedoch nehmen wir uns dazu keine Zeit.
Wie lauten unsere Antworten, wenn diese Frage “Was soll ich tun?” von
einem Apotheker
einer Busfahrerin
einem Chauffeur
einer Designerin
einem Eisverkäufer
einer Fahrradmechanikerin
einem Gastronom
einer Hostess
einem Imker
einer Jägerin
einem Kioskbesitzer
einer Landfrau
einem Maschienenbauingenieur
einer Nachrichtensprecherin
einem Opernsänger
einer Polizistin
einem Quantenphysiker
einer Reiseleiterin
einem Samenzüchter
einer Tänzerin
einem Unfallarzt
einer Veterinärin
einem Wachmann
einer X-beliebigen Person
einem Yachtbesitzer
einer Zugschaffnerin
gestellt werden?
Dazu müssten wir auch wissen: Wie betont der- oder diejenige seine oder ihre Frage: Liegt die Betonung auf dem “Was”, dem “Sollen”, dem “Ich” oder dem “Tun”?
Spielkarte aus “Katalyst – evocational advice”
Es gibt sie nicht, die X-Beliebigen. Wir erkennen, dass wir alle individuell sind und als solche wahrgenommen werden wollen. Daher sind die Gespräche, das gegenseitige Interesse aneinander, gerade heutzutage so notwendig.
Und nicht nur in der Krise, sondern immer und immer mehr: Im Arbeitsleben, in der Familie, in der Gemeinschaft.
Traut euch mehr zu Fragen, statt zu schnelle Antworten zu geben! Traut euch, eure Frage für euch selbst erstmal zu verstehen. Traut euch, solange im Dialog zu sein, dass der Antwortende nicht aus seinem eigenen Verständnis heraus antwortet, sondern aus dem echten Verstehen der Frage des Anderen.
Diese Achtsamkeit, dieses Zu-hören, ist die größte Chance der Begegnung. Wenn wir uns die Fragen, die durch das Auftauchen des Coronavirus in der Gesellschaft gestellt werden bewusster machen in all der individuellen Auslegung, werden wir mehr Nähe, Dialog, Menschlichkeit finden.
Viele Teams habe ich kennengelernt und durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Die meisten davon halten mehr oder weniger regelmäßige Meetings ab, in denen das Team verschiedene Aufgaben erfüllt. Was passiert in solchen Meetings – und was könnte oder sollte dort noch passieren?
Zunächst unterscheiden wir zwischen einer funktionierenden Gruppe und einem Team:
“Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.” sagt R. A. Guzzo. Was den Unterschied ausmacht, wird in verschiedenen Übersichten gegenübergestellt. Ich wähle hier die Gegenüberstellung von Hintz:
Definition „Team-Arbeit“
Ein Team ist eine aktive Gruppe von Individuen, deren Gesamtleistung die Summe der Einzelleistungen aufgrund der Art ihrer Zusammenarbeit übersteigt. Die Teamarbeit ist ein Zustand, der das Zusammenwirken mehrerer Personen für eine gewisse Zeit beschreibt, die gemeinsame Interessen oder Ziele verfolgen.
Merkmal
Gruppe
Team
Interessen
Die meisten Mitglieder haben eigene Interessen
Alle ziehen an einem Strang
Ziele
unterschiedliche Ziele, eher Wünsche
Alle haben dasselbe klar definierte Ziel
Priorität
Die Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.
Die Zugehörigkeit zum Team hat Priorität
Organisation
locker und unverbindlich
geregelt und verbindlich
Motivation
extrinsisch – man muss
intrinsisch – man will selbst
Wer konkurriert mit wem?
Einzelne untereinander
nur nach außen (das Innenverhältnis ist geklärt)
Kommunikation
teils offen, teils verdeckt
offen plus Feedback
Vertrauen
gering
ausgeprägt
Viele der Gruppen von Menschen, die sich Teams nennen, erfüllen nur wenige dieser Kriterien. Sprichwärter wie “Jeder ist sich selbst am Nächsten” haben sich bei gesteigertem Individualisierungsdrang zur gängigen Ausrede entwickelt. Dennoch ist vollkommen deutlich, dass eine gute Teamarbeit den Einzelnen entlastet, mehr Kreativität und Innovation erzeugt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.
Betrachtet man die oben stehenden Merkmale zur Unterscheidung, so wird deutlich, was zu tun ist:
Mitglieder von Einzelinteressen zu einem Gesamtinteresse bewegen
Ziele vereinfachen und eindeutig klären
Priorität des Teams in den Vordergrund rücken
Verbindliche Organisation ermöglichen und einfordern
Eigenmotivation stärken
interne Konflikte abbauen
offene Kommunikation inklusive Feedback einbauen
ausgeprägtes Vertauen schaffen.
Aber wie soll das gehen? Und widersprechen sich nicht teils diese Forderungen und sorgen für persönliche Überforderungen?
Ein Ansatz könnte sein, die Teammitglieder spielerisch an andere Verhaltensweisen heranzuführen. Wir kennen vielleicht die eine oder andere Teamübung, die Vertrauen und Kommunikation stärken soll oder auch die SMART-Formel für Zielformulierungen. Motivationsdiagnostik hilft uns, verschiedene Persönlichkeiten zu verstehen und zu akzeptieren, dass unterschiedliche Bewertungskriterien für die jeweilige Priorisierung von Aufgaben vorhanden sind. Zu all diesen Themenbausteinen fallen mir sofort Übungen und Spiele ein, die ich selbst mal erlebt oder angewendet habe.
Das Problem bei diesen Übungen ist, dass sie mit der Realität der Aufgabenbewältigung zunächst nichts zu tun haben. Die Teammitglieder müssen den Übersetzungsvorgang in die eigene, betriebliche Realität selbst vornehmen. Das bremst.
Außerdem: Der Punkt, an dem das Team die Zusammenarbeit als Team erlebt, ist die Teambesprechung. Hier gilt es, Effektivität, Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Respekt zu entwickeln. Während viele Teambesprechungen unter der Wortführerschaft weniger regegewandter leiden, will ich hier einen anderen Ansatz vorstellen:
Ein Set mit Fragekarten wird vor jeder Besprechung eines Tagesordnungspunktes neu gemischt und verteilt. Auf jeder Karte steht eine Fragenummer und eine dazugehörige Frage. Außerdem gibt die Karte an, an wen die Frage zu stellen ist und gegebenenfalls welche Wahlmöglichkeiten zur oder nach der Beantwortung der Frage bestehen und welche nächste Frage dann gestellt werden muss.
Die Fragen sind so aufeinander aufgebaut, dass sie zu klaren Absprachen und Zielvorstellungen führen, dass sie Verantwortlichkeiten klären und zu einer klaren Dokumentation der getroffenen Absprachen führen. Dadurch entsteht Verbindlichkeit. Da jeder jederzeit mit seiner Frage aufgerufen werden kann, ist jedes Gruppenmitglied dazu aufgefordert wenn schon nicht dem Thema, so doch der Fragefolge Aufmerksamkeit zu schenken. Nach ein paar Runden stellt sich ein Gefühl dafür ein, welche Fragen oder auch welche Abkürzungen genommen werden können. Mit Hilfe von Abstimmungs- und Stimmungskarten können die Gruppenmitglieder wortlos priorisieren, können Schweigezeiten einfordern oder auch kenntlich machen, dass es noch ein größeres, verborgenes Problem gibt. Jeder bleibt in der Aktion und erlebt, wie durch die Fragen deutlich mehr Klarheit entsteht und darüber hinaus das Team lernt, die eigenen Spielregeln der Zusammenarbeit zu formulieren.
Selbst wenn es keine Besprechungspunkte zu geben scheint, fragt eine Karte danach, was seit dem letzten Treffen nicht optimal gelaufen ist und fordert zum Sammeln von Stichpunkten auf. Eine weitere Karte fragt dann nach einer Priorisierung, die mit Hilfe der Stimmungskarten erfolgt. Und das wichtigste Thema wird dann geprüft, ob es daraus eine Aufgabe für das Team gibt.
Gerade die Frage, welche Aufgabe das Team mit dem Thema hat, ist eine entscheidende. Oft werden Themen, die keine Teamthemen sind, in die Teamrunden aufgenommen. Und vergeuden damit die Zeit derjeniger, die gerade wichtigere Aufgaben hätten.
Wir arbeiten gerade an einem Online-Kurs zur Einführung dieses Spiels. Zielgruppe sind nicht nur Teammitglieder, die die Teamarbeit verbessern wollen, sondern auch Führungskräfte, Trainer und Coaches, die mit diesem Spiel die Teamentwicklung begleiten können. Wir haben erste Erprobungsphasen durchlaufen und beginnen darüber hinaus auch eine App zu entwickeln, die auf den Smartphones der Teammitglieder und einem gemeinsamen Screen die Besprechungen und ihre Ergebnisse dokumentiert. Du kannst also gespannt sein.
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Quellen:
Guzzo, R.A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, M.A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology. S. 7
Hintz, A.J. (2016) Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. – Auszug unter http://www.asmushintz.de/download/leseproben/Leseprobe_Team-und-Gruppenleitertechniken.pdf (Abgerufen am 23.01.2020)
