Welche Verantwortung trägst du?

5 Fragen, die Du dir stellen kannst, um deine Verantwortung zu klären

Was haben Storytelling und Verantwortung gemeinsam?

Gestern habe ich an einem Webinar zum Thema Storytelling teilgenommen. Die Referentin erläuterte uns darin ein Canvas-Modell mit verschiedenen Feldern, über welches man die Rahmenbedingungen und die Wortwahl, das Publikum, die Zielsetzung etc. erarbeitet. Anschliessend fällt die Entwicklung und Erzählung der Story deutlich leichter.

Vor mehr als 10 Jahren startete ich in meinen Workshops mit Führungskräften im internationalen Anlagenbau eine persönliche Forschung, die ich immer wieder neu durchführe: Ich frage nach dem Aufgabenfeld der Teilnehmer und – meistens nach einer Nacht des Überschlafens – nach ihrer Verantwortung. Wir sammeln dann die Aussagen, was denn Verantwortung sei und welche Parameter oder Kriterien erfüllt sein müssen, um zu ermöglichen, dass der entsprechende Manager seine Verantwortung übernehmen kann.

Was beides gemeinsam hat? Die Story, als auch der Begriff der Verantwortung, sind sehr stark von Kontext und Zielgruppe abhängig.

Probiere es selbst einmal aus: Beobachte dich, wie du reagierst, wenn du deine Verantwortung

  • deinem Nachbarn
  • deinem geschätzten Mitarbeiter
  • deinem Kunden
  • deinem Rivalen oder
  • deinem Lieferanten beschreibst.

Wird die Definition wirklich genau die Gleiche sein? Und wenn ja, wird sie in ihrer Aussprache gleich betont?

Welche Rückfragen werden von deinem Gegenüber zurück gestellt werden?

Verantwortung ist eigentlich ein Prozess, der Abhängig von den daran beteiligten Menschen, Materialien und Prozessgesetzmäßigkeiten ist. Verantwortung ist lebendig und muss mit jedem Schritt in der Bewältigung der Aufgabe, sich wieder neu definieren.

Gerade in diesen Zeiten wird sie zeigen, wie wir mit dieser Herausforderung umgehen werden: Die Verantwortlichen für die Coronachance / -krise werden gesucht. Und was wird dann geschehen, wenn man sie gefunden hat?

In vielen Unternehmen wird bei Fehler anschliessend der Verantwortliche gesucht. Man trifft Entscheidungen und viele verlassen danach das Unternehmen zwangsweise oder auch aus eigenem Willen. Auch wir werden nach der Verantwortung der Politiker rufen und mit den nächsten Wahlen darüber entscheiden, was die Konsequenz ihrer Entscheidungen sein wird.

Ich halte das für Fragwürdig: Wir geben den Verantwortlichen das Recht, Entscheidungen zu treffen und überlegen uns oft erst hinterher, was die Konsequenzen sind, wenn diese Entscheidungen sich im Nachhinein als falsch herausstellen. Wenn wir Verantwortung an jemanden übertragen, dann sollten wir in diesem Moment bereits die Konsequenzen mit bedenken. Und wenn Verantwortung ein Prozess ist, dann folgt daraus, dass mit dem Wachsen der Verantwortung immer wieder ein Dialog gesucht werden muss, um Auftrag, Verantwortung und Konsequenz abzustimmen.

Der Gärtner setzt die Rahmenbedingungen dafür, dass seine Frucht reifen kann. “Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht!” Foto: (c) pixabay

Welche Verantwortung trägst Du gerade? Und wo bist du dir der Konsequenzen bewusst?

Wie beim Storytelling ist es wichtig, die Rahmenbedingungen situativ anzupassen. Die folgenden fünf Fragen helfen dir dabei, deinen situativen Fokus auf deine Verantwortung zu schärfen:

  • Welche Fähigkeiten, fachkich und sozial, brauchst du für die Aufgabe?
  • Was sollst du erreichen aus Sicht deiner Stakeholder, der Gesellschaft, des Unternehmens?
  • Welche Entscheidungen sind als nächstes zu treffen?
  • Welche positiven und negativen Konsequenzen sind zu erwarten?
  • Willst du die Verantwortung für diese Aufgabe tragen?

Diese Fragen stammen aus dem ErIch-Modell und werden in meinem Online-Kurs zur evokatorischen Führung hergeleitet und begründet.

Interesse? Gerne melden.

Viel Erfolg bei der Übernahme und Übergabe von Verantwortung!

Was sollen wir tun?

Es ist doch so:
Ob Experten, Semiprofessionals, Laien, Verkäufer, Politiker oder Scharlatane: wir alle geben Antworten auf Fragen zur Krise. Dabei lautet die Frage “Was soll ich tun?” zwar bei jedem der sie stellt gleich, die Antwort darauf ist aber immer individuell.
Wenn wir uns klar machen, wie genau die Frage des anderen an uns ist, dann werden wir viel weniger unnütze Antworten geben.
Meistens jedoch nehmen wir uns dazu keine Zeit.

Wie lauten unsere Antworten, wenn diese Frage “Was soll ich tun?” von

  • einem Apotheker
  • einer Busfahrerin
  • einem Chauffeur
  • einer Designerin
  • einem Eisverkäufer
  • einer Fahrradmechanikerin
  • einem Gastronom
  • einer Hostess
  • einem Imker
  • einer Jägerin
  • einem Kioskbesitzer
  • einer Landfrau
  • einem Maschienenbauingenieur
  • einer Nachrichtensprecherin
  • einem Opernsänger
  • einer Polizistin
  • einem Quantenphysiker
  • einer Reiseleiterin
  • einem Samenzüchter
  • einer Tänzerin
  • einem Unfallarzt
  • einer Veterinärin
  • einem Wachmann
  • einer X-beliebigen Person
  • einem Yachtbesitzer
  • einer Zugschaffnerin

gestellt werden?

Dazu müssten wir auch wissen: Wie betont der- oder diejenige seine oder ihre Frage: Liegt die Betonung auf dem “Was”, dem “Sollen”, dem “Ich” oder dem “Tun”?

Spielkarte aus “Katalyst – evocational advice”

Es gibt sie nicht, die X-Beliebigen. Wir erkennen, dass wir alle individuell sind und als solche wahrgenommen werden wollen. Daher sind die Gespräche, das gegenseitige Interesse aneinander, gerade heutzutage so notwendig.

Und nicht nur in der Krise, sondern immer und immer mehr: Im Arbeitsleben, in der Familie, in der Gemeinschaft.

Traut euch mehr zu Fragen, statt zu schnelle Antworten zu geben! Traut euch, eure Frage für euch selbst erstmal zu verstehen. Traut euch, solange im Dialog zu sein, dass der Antwortende nicht aus seinem eigenen Verständnis heraus antwortet, sondern aus dem echten Verstehen der Frage des Anderen.

Diese Achtsamkeit, dieses Zu-hören, ist die größte Chance der Begegnung. Wenn wir uns die Fragen, die durch das Auftauchen des Coronavirus in der Gesellschaft gestellt werden bewusster machen in all der individuellen Auslegung, werden wir mehr Nähe, Dialog, Menschlichkeit finden.

#staysafe #asktherightquestions #evocate #physicaldistance #socialdialog

Spielerisch lernen – Selbstorganisation im Team stärken

Viele Teams habe ich kennengelernt und durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Die meisten davon halten mehr oder weniger regelmäßige Meetings ab, in denen das Team verschiedene Aufgaben erfüllt. Was passiert in solchen Meetings – und was könnte oder sollte dort noch passieren?

Zunächst unterscheiden wir zwischen einer funktionierenden Gruppe und einem Team:

“Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.” sagt R. A. Guzzo. Was den Unterschied ausmacht, wird in verschiedenen Übersichten gegenübergestellt. Ich wähle hier die Gegenüberstellung von Hintz:

Definition „Team-Arbeit“

Ein Team ist eine aktive Gruppe von Individuen, deren Gesamtleistung die Summe der Einzelleistungen aufgrund der Art ihrer Zusammenarbeit übersteigt. Die Teamarbeit ist ein Zustand, der das Zusammenwirken mehrerer Personen für eine gewisse Zeit beschreibt, die gemeinsame Interessen oder Ziele verfolgen.

MerkmalGruppeTeam
InteressenDie meisten Mitglieder haben eigene InteressenAlle ziehen an einem Strang
Zieleunterschiedliche Ziele, eher WünscheAlle haben dasselbe klar definierte Ziel
PrioritätDie Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.Die Zugehörigkeit zum Team hat Priorität
Organisationlocker und unverbindlichgeregelt und verbindlich
Motivationextrinsisch – man mussintrinsisch – man will selbst
Wer konkurriert mit wem?Einzelne untereinandernur nach außen (das Innenverhältnis ist geklärt)
Kommunikationteils offen, teils verdecktoffen plus Feedback
Vertrauengeringausgeprägt

Viele der Gruppen von Menschen, die sich Teams nennen, erfüllen nur wenige dieser Kriterien. Sprichwärter wie “Jeder ist sich selbst am Nächsten” haben sich bei gesteigertem Individualisierungsdrang zur gängigen Ausrede entwickelt. Dennoch ist vollkommen deutlich, dass eine gute Teamarbeit den Einzelnen entlastet, mehr Kreativität und Innovation erzeugt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Betrachtet man die oben stehenden Merkmale zur Unterscheidung, so wird deutlich, was zu tun ist:

  • Mitglieder von Einzelinteressen zu einem Gesamtinteresse bewegen
  • Ziele vereinfachen und eindeutig klären
  • Priorität des Teams in den Vordergrund rücken
  • Verbindliche Organisation ermöglichen und einfordern
  • Eigenmotivation stärken
  • interne Konflikte abbauen
  • offene Kommunikation inklusive Feedback einbauen
  • ausgeprägtes Vertauen schaffen.

Aber wie soll das gehen? Und widersprechen sich nicht teils diese Forderungen und sorgen für persönliche Überforderungen?

Ein Ansatz könnte sein, die Teammitglieder spielerisch an andere Verhaltensweisen heranzuführen. Wir kennen vielleicht die eine oder andere Teamübung, die Vertrauen und Kommunikation stärken soll oder auch die SMART-Formel für Zielformulierungen. Motivationsdiagnostik hilft uns, verschiedene Persönlichkeiten zu verstehen und zu akzeptieren, dass unterschiedliche Bewertungskriterien für die jeweilige Priorisierung von Aufgaben vorhanden sind. Zu all diesen Themenbausteinen fallen mir sofort Übungen und Spiele ein, die ich selbst mal erlebt oder angewendet habe.

Das Problem bei diesen Übungen ist, dass sie mit der Realität der Aufgabenbewältigung zunächst nichts zu tun haben. Die Teammitglieder müssen den Übersetzungsvorgang in die eigene, betriebliche Realität selbst vornehmen. Das bremst.

Außerdem: Der Punkt, an dem das Team die Zusammenarbeit als Team erlebt, ist die Teambesprechung. Hier gilt es, Effektivität, Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Respekt zu entwickeln. Während viele Teambesprechungen unter der Wortführerschaft weniger regegewandter leiden, will ich hier einen anderen Ansatz vorstellen:

Ein Set mit Fragekarten wird vor jeder Besprechung eines Tagesordnungspunktes neu gemischt und verteilt. Auf jeder Karte steht eine Fragenummer und eine dazugehörige Frage. Außerdem gibt die Karte an, an wen die Frage zu stellen ist und gegebenenfalls welche Wahlmöglichkeiten zur oder nach der Beantwortung der Frage bestehen und welche nächste Frage dann gestellt werden muss.

Die Fragen sind so aufeinander aufgebaut, dass sie zu klaren Absprachen und Zielvorstellungen führen, dass sie Verantwortlichkeiten klären und zu einer klaren Dokumentation der getroffenen Absprachen führen. Dadurch entsteht Verbindlichkeit. Da jeder jederzeit mit seiner Frage aufgerufen werden kann, ist jedes Gruppenmitglied dazu aufgefordert wenn schon nicht dem Thema, so doch der Fragefolge Aufmerksamkeit zu schenken. Nach ein paar Runden stellt sich ein Gefühl dafür ein, welche Fragen oder auch welche Abkürzungen genommen werden können. Mit Hilfe von Abstimmungs- und Stimmungskarten können die Gruppenmitglieder wortlos priorisieren, können Schweigezeiten einfordern oder auch kenntlich machen, dass es noch ein größeres, verborgenes Problem gibt. Jeder bleibt in der Aktion und erlebt, wie durch die Fragen deutlich mehr Klarheit entsteht und darüber hinaus das Team lernt, die eigenen Spielregeln der Zusammenarbeit zu formulieren.

Selbst wenn es keine Besprechungspunkte zu geben scheint, fragt eine Karte danach, was seit dem letzten Treffen nicht optimal gelaufen ist und fordert zum Sammeln von Stichpunkten auf. Eine weitere Karte fragt dann nach einer Priorisierung, die mit Hilfe der Stimmungskarten erfolgt. Und das wichtigste Thema wird dann geprüft, ob es daraus eine Aufgabe für das Team gibt.

Gerade die Frage, welche Aufgabe das Team mit dem Thema hat, ist eine entscheidende. Oft werden Themen, die keine Teamthemen sind, in die Teamrunden aufgenommen. Und vergeuden damit die Zeit derjeniger, die gerade wichtigere Aufgaben hätten.

Wir arbeiten gerade an einem Online-Kurs zur Einführung dieses Spiels. Zielgruppe sind nicht nur Teammitglieder, die die Teamarbeit verbessern wollen, sondern auch Führungskräfte, Trainer und Coaches, die mit diesem Spiel die Teamentwicklung begleiten können. Wir haben erste Erprobungsphasen durchlaufen und beginnen darüber hinaus auch eine App zu entwickeln, die auf den Smartphones der Teammitglieder und einem gemeinsamen Screen die Besprechungen und ihre Ergebnisse dokumentiert. Du kannst also gespannt sein.

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Quellen:

Guzzo, R.A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, M.A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology. S. 7

Hintz, A.J. (2016) Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. – Auszug unter http://www.asmushintz.de/download/leseproben/Leseprobe_Team-und-Gruppenleitertechniken.pdf (Abgerufen am 23.01.2020)